无法落地的战略一文不值

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1做一个“谈赤字色变”的 社长 众所周知，企业是一个 以追求利润为目的的组织 。没有利润，企业就无法 为辛苦工作的员工支付薪 水。 当然，当企业在投资一 些大型设备，或因开展新 业务而暂时看不到利润时 ，企业都会因发展规划上 的安排而承受暂时亏损的 压力。 即便是在这样承受压力 的时期，如若公司管理层 或员工都认为“这是特殊时 期，可以没有利润”，这一 侥幸心理也是十分危险的 。 因为这意味着大家开始 误以为“巨额赤字代表着公 司在做大生意，企业要想 做大做强，必会存在不盈 利的时期”。让人颇感意外 的是，只要公司管理层或 员工有这样的想法，那么 大多时候企业的盈利状况 就无法根本性好转，甚至 企业会因经营状况继续恶 化而倒闭。 经营高手会始终努力去“ 有计划地逐步提升投资回 报率或促进新业务利润的 增长”，时常审视企业是否 在按照规划发展。 一旦计划推进出现问题 ，经营高手会立刻进行善 后改进，这一点非常重要 。 即便亏损不可避免，经 营高手也会非常敏感、慎 重地对待它们。因为他们 明白亏损的可怕，他们知 道亏损不是好事。 如果你觉得“虽然这个月 没实现营业额目标，但这 是因为新型冠状病毒肺炎 疫情的缘故，别的企业也 不景气，这个月姑且这样 吧”“新产品的促销至关重要 ，多少超支一点儿也无可 厚非”，以及如果你对数字 不再敏感，那么请你一定 要格外当心。这些都说明 你对获取利润这件事情不 再执着。如果管理层对出 现亏损的部门不管不问， 对于公司收益、财务的管 理能力不到位，那么这家 企业可以说具有非常糟糕 的“亏损特质”。 如果情况再进一步恶化 ，企业就可能会面临没有 利润、亏损部门增多、员 工士气低落的状况，最后 落得“只能倒闭”的下场。 为了避免出现这种情况 ，管理层和员工都要有“谈 赤字色变”的危机意识。 2解决亏损是一把手的工 作 从跨国企业到创新企业 ，我拯救过约2000家企业 ，而我从这些实战经验中 得到的真理是： 亏损的最大原因是经营 者懒惰。 这里的懒惰，指的是有 能力却偷懒不做。 比如，明知道企业面临 危机，却不分析、不把握 企业的生存环境；害怕面 对问题，只顾着逃避。 身为经营者如果抱有这 种态度，那么员工的背离 也不可避免。 当然，不光经营者，如 果各个部门的负责人也这 样，那后果一样不堪设想 。因为各个部门的业绩是 由这些被称为“微型总经理” 的部门领头人负责的。 我每到一家亏损企业， 都能看到它们有惊人的相 似之处。 大部分员工毫不关心企 业利润，只有少数人关心 企业的存亡。企业内部不 公平现象到处都是，牢骚 怨言满天飞……究其原因， 就是领头人没有发挥作用 ，没有为公司设定明确的 理念和目标。 然而，也有一些企业的 做法与之相反，勤恳的经 营者会积极努力地寻找问 题所在，并在企业内部公 示将要面临的问题。 这可以说是如同火中取 栗或者说他们愿意拾遗补 缺。只有管理层有这种觉 悟的企业，才能在危机到 来时和员工们齐心协力解 决问题。 21世纪以来，日本企业 相继经历了雷曼事件引发 的全球金融危机、“3·11”日 本地震这些艰难的时期。 我多年前就说过：“今后企 业要考虑的不是如何扩张 ，而是如何生存下来。”这 次的新型冠状病毒肺炎疫 情，也让我更坚信这一点 。 P2-6