中国治理(中国人复杂思维的9大原则)/罗家德复杂系统管理学系列

作者简介

罗家德，清华大学社会学系与公共管理学院合聘教授、博士生导师。先后于美国纽约州立大学石溪分校先后取得经济学、应用数学硕士和社会学博士学位。研究领域：社会网络和经济社会学，拥有经济学背景的社会学家，善于用复杂网络阐述信息时代的底层逻辑。清华大学社会网络研究中心主任，清华大学社会科学院信义社区营造研究中心主任，中国社会学会社会网暨社会资本研究专业委员会创会主席。 罗家德教授致力于社会网理论研究：大数据中的社会网分析、自组织过程研究，并将中国社会的“关系”、“圈子”等特质置于中国本土化管理研究之中。20世纪70年代以来全球最知名的社会学家马克·格兰诺维特的弟子，翻译其著作《社会与经济》《镶嵌:社会网与经济行动》。 主要著作： 《复杂：信息时代的连接、机会与布局》 《中国人的信任游戏》 《社会网分析讲义》 《云村重建纪事》

内容简介

陈春花 推荐序 以复杂系统的视角求解组织管理的问题 罗家德教授的这一套书，是他建立复杂系统管理学这一宏大计划的最新尝试和成果。当我提前拿到最新的这两本书稿，展卷阅读时，我便想为这两本书所关注的命题及所呈现的思考点赞。它们突出体现在以下四个方面。 首先，这一系列书所探讨的话题是现实的管理问题。今天的管理者要面对的就是一个极为复杂的系统，因此，如何以复杂系统的视角来看待组织管理问题，是每一个人都需要寻求答案的命题。统计学与数量模式训练出身的罗家德教授放弃了自己的优势，回归管理场域的田野，去关注真实的管理行为、管理活动、管理者的思维方式及管理绩效。他亲身参与，从组织实务里找寻答案。这样的研究使得罗家德教授从“人情社会”与“关系社会”的本质出发，拓展到寻求中国组织行为的关键影响因素，并借助于此，展现中国人在复杂思维下特有的治理之道。显而易见，企业及组织成员都处在一个个圈子或非正式组织之中，这正是社会化的含义。它使得组织管理者需要正视非正式组织的存在，重视非正式组织对绩效的影响。中国文化背景及复杂系统本身使得这一问题更加突出。这一系列书的可贵之处，就是它们不仅没有回避这些日常管理中存在的问题，还将中国传统智慧与西方学术理论相结合，帮助我们从多维度提升认知，从而得出自己的答案。 其次，这一系列书所探讨的话题回应了时代的需求。这个时代给予了组织两个重要变量，一是持续的不确定性，二是万物互联。不确定性要求组织保持足够的敏感性和韧性，以感知变化，引领创新。万物互联在带来复杂性的同时提供了应对不确定性的原则，那就是以连接迎接不确定性。这是一个巨大的挑战，所有的组织和个体都面临着这个挑战。我们必须找到一种全新的组织形态来应对这个挑战。罗教授在这两本书中探讨的复杂系统视角下的组织管理之道，正是管理者正视万物互联后需要思考的：一个组织需要拥有什么样的组织思维，要如何演化组织本身以适应外界环境的变化，如何获得组织与环境的共同演化。为此，我也提出了“共生型组织”这个概念。共生型组织的核心就是开放边界，引领变化，彼此加持，互动成长，共创价值，这正是这本书所描述的复杂而开放的系统。可以说，我们是从不同的视角，去寻找组织管理的新解。 再次，罗家德教授的工作正是管理学研究范式的发展需要。按照传统的分析式思维，管理研究和实践早已今非昔比，成果非凡。但这并不排斥复杂性科学思维在管理学中的开拓发展。强调混沌、非线性和自组织的复杂科学思维也将从物理学、生物学延伸到社会学和管理学，这几乎是没有疑问的。当前，管理学研究的思维框架和逻辑进路不是太多，而是太少。从这点来说，我们应当鼓励管理研究和实践的创新思想的出现，而不是对其视而不见。与科学的其他领域一样，管理学的理论也是可以证伪的，因为管理学本来就是一门实践的学 问，而这种实践 —— 盈利与亏损、生存与破产 —— 来得特别及时和明确。 最后，我很赞同从中国传统文化中有所选择地吸收管理经验的探索。毫无疑问，今天的管理活动仍然是在一个关系社会中进行的，讲究关系、圈子和差序格局。也许这个差序格局存在的目的是追求稳定，要求各安其位，这与数字化时代的相互连接、强流动的特点有所不同，也正因为如此，更需要我们对其加以注意。另外，强调复杂系统的人的特性，并不是轻视技术进步。管理学的几次重要进化都伴随产业技术革命，而社会财富和社会幸福的增加在很大程度上也是技术进步的产物。因此，我们既要关注技术带来的复杂性、不确定性，也 要正视技术带来的进步。 这一系列书的研究在借鉴中国传统智慧、运用研究学理、融合技术进步、关注管理现实与管理问题上，都做出了积极的探索，相信会带给读者很好的启发。 陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、 北京大学国家发展研究院BiMBA 商学院院长 2019 年10 月6 日于朗润园 前 言 长久以来，我一直以为相对于西方人长于化约主义a与分析性思考（西方人也有复杂思维，而且发展出了复杂科学，但相较于分析性思维，复杂思维则相对是“隐文化”），我们中国人则更强于复杂思维和系统性思考（当然，我们也能做分析性思考，只是相对较弱）。所以我认为，复杂思维建构了我们的治理智慧，基于此，便有了本书。 本书取名《中国治理 —— 中国人复杂思维的9 大原则》，其背后有更宏观的思维：治理理论无疑是复杂系统管理学的重要源头，所以谈中国人在复杂系统中的经济交易与社会交换，正好可以透视中国的系统领导者如何以人际交换为中心思考整个系统的治理之道。这些治理之道有什么特色呢？全书谈的是中国人治理复杂系统的智慧。复杂系统可以是一个组织，包括一家实体的组织，如企业、非政府组织、政府机构；也包括一个网络式组织，如产业供应网、平台或生态系统；还可以是一个城市、一个社会、一个经济体或一个国家。书中主要谈的是组织治理，但也会谈及其他类型的复杂系统。 为什么我们在谈“领导”时强调的是无为而治？ 为什么我们在谈“经营管理”时会说“做生意前先做人”？ 为什么我们在谈“治理”时会说“半部《论语》治天下”？ 为什么我们要“诚意、正心、修身、齐家”，之后才能“治国”？ 为什么我们的治理理想是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”？ 为什么我们又总是陷在“一放就活，一活就乱，一乱就收，一收就死，一死再放”的治乱循环中？ 为什么我们会有“宁为鸡首，不为牛后”的思想？为什么我们的社会总是创业者特别多，中小企业特别发达？ 为什么我们的企业内常有“上层级，下网络”的结构，企业内常有一些不同形式的自组织，如挂靠的子公司或独立团队，以及外包的业务单位、地方分公司、利润中心部门或内部创业团队？ 为什么我们还会有“内层级，外网络”的结构？企业间总是结成网络，合作共荣。商帮如温州帮；小企业网络如义乌模式；平台模式如联发科提供技术平台给国内手机业者，淘宝网提供服务平台给网店；网络整合者如利丰公司；还有到处可见的中心—卫星外包网，以及一镇一产业的产业网。 为什么这样的“上层级，下网络”“内层级，外网络”的结构在中国的竞争力特别强，在世界上也极具生命力？ 相反，把整条价值链全部整合的大型企业，除了劳动力密集型的“血汗工厂”表现较好，大多数往往十分低效，不是靠垄断生存，就是不具备国际竞争力。 为什么我们的企业内部总是充斥着派系、抱团现象，“上有政策，下有对策”，集体规避层级制的管理？ 如何解释这些本土常见的组织现象？从1994 年至今，在26 年的研究与教学经历中，我做的很多研究是在企业中进行的参与式观察。我和企业家们同吃同住，也多次为企业做顾问，还参与过创建电子商务公司与非营利组织，这促使我开始思考中国本土的这些组织现象。 1996 年，一位日本留英博士生想研究高科技产业集群，于是想找我合作。在一位业界重要人士的介绍下，我得到了进入这个产业的机会，随即带着学生开始做中国高科技制造业的外包交易治理研究。 我们先是对44 家相关企业做了访谈，继之在东莞及苏州对两家全球顶尖的高科技产品厂商做了深入的田野研究。我和我们的研究人员经常一驻厂观察就是3~9 个月。另外，我在收集企业内整体网资料之前，往往也会要求研究人员进驻公司观察，以对从西方引入的问卷调查做必要的本土化修正。就这样，我们慢慢累积了26 年的定性、定量的管理研究资料。 这些研究经验让我看到，中国人的组织行为和管理实务，与管理学教科书的教条或西方管理研究成果有很多不同的地方。比如，从西方社会网研究的成果引申出的管理实务总是鼓励企业多轮调，因为轮调可以促成更多的关系连接，在部门与部门间搭建一些桥梁，增加沟通的管道。人力资源管理实务也鼓励轮调，因为这样可以提高工作的挑战性与趣味性，而且可以增加员工工作技能的多样性。但中国的一些中型企业的企业主却质疑这样的管理实务，他们只敢采取有限范围内的轮调，却有计划地避免员工熟悉每个部门，以免他们在学会了所有技术细节，又掌握了客户关系之后，跳出去成立相同的公司，回过 头来与自己竞争。更糟糕的是，有时跳出去的不是一个人而是一群人，这一下子就使公司少了很多骨干，而且这些人后来可能全成了原来公司的竞争对手。 如何解决这样的管理问题？它是由什么原因造成的？我们常说中国人“宁为鸡首，不为牛后”，显然，这样的民族性深深地困扰着中型企业的企业主们。另外，中国人喜欢抱团、搞派系，所以一个人一跳槽，一自立门户，常常带走一群人。如何解释这种现象？如何解决这些企业主面临的管理问题？ 我原本学的是统计方法与数量模型，这在管理学界无疑是常见且主流的方法，但这种方法是建立在已有良好大型理论的前提之上的。当我发现自己面临的这么多的中国本土管理现象很难用从西方学来的管理理论解释时，我就只好重新回到管理场域的“田野”中，做访谈、进行参与式观察、组织焦点团体、做扎根理论分析，从定性研究及亲身参与的组织实务里慢慢去发掘新的理论方向。 在最近15 年的教学生涯中，我一直在教两门课。一门是“组织理论”。在与学生的互动中，教学相长，这使我对管理学的理论有了更深的体悟。另一门是“社会网理论”。渐渐地，除了社会网中少数的几个经典理论，我把课程的所有重心都放在了复杂网、网络动态学及复杂系统演化之上，从而把管理学中的复杂系统视角也带入课堂。 尤其是社会学大师马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）的《社会与经济》出版后，我更有了复杂系统管理学的理论架构作为课程的总纲。渐渐地，我的所有教学都集中在了如何用复杂思维看组织、社会、经济与管理上。 在教学中，我总会要求学生读我们中国人的一些作品，比如陶渊明的《桃花源记》，费孝通的《乡土中国》，费孝通、吴晗等人的《皇权与绅权》，黄仁宇的《万历十五年》与《中国大历史》，梁漱溟的《中国文化要义》，许烺光的《宗族·种姓·俱乐部》。当然，最重要的还有《中庸》。因为在这些经典之中，我们能看到我们中国人复杂思维的智慧光芒。 从本土社会学及本土心理学出发，渐渐地，一个解释架构浮上我的心头，我认为这些现象根植在“人情社会”或“关系社会”的本质中。中国人都晓得人脉的重要性，我们工作的主要内容就是在积累人脉，因为未来工作成就最重要的决定因素就是人脉的广度与深度。人脉的积累有赖于平时的人情交换，在人情交换中建立的很多熟人连带是实现个人成就和目标时可以调动的资源。我们中国人就是在“你捧我场，我捧你场”的交换中追求自我实现的。我们懂得个人英雄主义是成不了事的，所以要调用一群人的力量；我们也懂得要与这群人分享成果，所以一群人很容易结成一个圈子，一荣共荣，一毁俱毁。利用这种“圈子现象”的最好方法就是“裂土封侯”，构建自组织，开疆辟土。相反地，圈子留在科层组织（即官僚制）中，不免会形成派系，相互争斗，导致“上有政策，下有对策”，发展出潜规则。我发觉，自组织是解释我们中国人组织行为的关键，自组织会相互结成组织网络，互为联盟或上下游，所以我国的组织总是以网络结构为主。正视自组织，善用自组织，学习管理自组织，正是我们中国人的治理智慧的根源。 教学与研究的多年思考，使我一直在写作我们中国人传统的管理智慧，并开始构思这本书来展现中国人在复杂思维下特有的治理之道。但不同于我写给企业家及社会大众的通俗性读物，这本小书加强了学理性，引用了较多学术理论。希望这本小书可以引导本科生和研究生及社会上对学理知识感兴趣的人进入本土管理学的天地，并了解社会学领域的研究者是如何看待中国文化特色下的管理学的。 边缘创新的8 个条件 复杂思维的智慧告诉我们，在大变局时代，个体都是很脆弱的，但系统却可以很强健。我们要认真思考该如何管理一个复杂系统 —— 一家公司或一个平台，甚至一个城市、一个国家、一个社会。怎样才能使系统更强健？其实，这是中国人最擅长的思维，也是中华文化绵延几千年的密码。中华民族是最具复杂思维的民族，我们传统的智慧中充满了类似的概念，所以在本书中，我将试图用中国文化语境来讲复杂系统的强健之道。 复杂系统治理智慧要促成边缘创新，要引领系统演化，其机制包括如下几点： 第一，他们需要开放的自组织。自组织并不是通过放权就可以产生的，而是需要经过培育、培训，做好顶层设计，建立行为标准，最后才能让每一个自组织进行创新。 第二，我们也看到，任何自组织在发展早期都是脆弱的。如果你过快地让整个系统去压迫它，它就可能会消亡。这个时候需要的就是战略定力。 第三，重大创新都出现在孤立的边缘地带。创新成功时，作为系统领导者的你要把这些创新从孤立网络中接合回主要网络中。 第四，网络结构非常重要。它既需要一定程度的集权，又需要放权；既需要一定的网络密度，又不能太密；既需要有圈子，又需要在各个圈子之间搭建桥梁。你需要知道如何搭建桥梁，这决定了你能否成功建立如腾讯公司的“赛马机制”，这个赛马过程会对各个边缘创新产生正负反馈。正反馈就像滚雪球一样，它能使边缘创新逐渐成“势”。更重要的是，就算是未来很有希望的边缘创新，也需要面对足够的负反馈，这样它才能不断地修炼自我，不断地改善。这就是一个良好的网络结构的重要性。 第五，领导者需要有开放的思维并做出正确的选择。面对外在的变局，内部成气候的边缘创新会形成多元的“势”，各“势”之间有相生，也有相克，领导者要思考如何做到动态平衡。 第六，在正确选择之后，一定要重构系统的组织架构，使其适应新的环境。边缘创新会带来内部组织的改变，比如，腾讯在确定微信胜出后，做了企业再造工程，将公司原来的互联网基因改造成移动互联基因。 第七，在这个过程中，系统领导者需要在边缘放权，培育自组织，让边缘创新发生，同时又要有稳定的核心。越是在外部不确定、系统在狂飙的过程中，系统的核心就越要稳 —— 设定系统的愿景与方向、做好顶层设计，以及设定好价值和底线。愿景、方向为各个自组织的探索提供了目标，顶层设计为自组织的实验布局提供了蓝图，底线意识则为自组织的行动定下了不可逾越的规范。这些有赖于教育，任何一个良好的边缘创新都源于教育，自组织不是凭空产生的，而是培育出来的。 第八，要注意复杂系统中的阴阳的相生相克、中庸的动态平衡的观念。中央要稳，边缘要放，左手放，右手稳。但是隔一段时间之后需要调整，左手稳，右手放，之前放的之后稳，之前稳的之后放。教育永远是复杂系统中边缘创新与创新扩散的核心中的核心。所有的大企业，以及有能力执行平台战略的公司，极有可能有自己的教育系统，比如阿里巴巴集团就有淘宝大学，GEa 就有GE 大学，它们是用来培养企业员工的底线行为、价值，以及创新能力、自组织能力的。 在复杂系统的治理中，我们怎么找到“势”的崛起？怎么找到“势”的转折？我觉得用中国的情况来讲这一套故事会比用西方的情况来讲更为合适。 “多元治理”案例：中庸之道是解答中国治理的密钥 关于中庸之道的治理智慧，第一个提出的就是善用人才，放权给自组织。中国人在管理时要懂得善用自组织，一流的领导要懂得用人物，能用经营一方的大将，将其放之千里之外，也能打下一片天地。二流的领导善于用人才，组成坚实的团队，攻城略地，无往不利。好的经理人则善于使用规章、流程、命令系统以组织人员，如此便可以有一个如军队般严谨的组织。但很不幸，有很多领导，获得一点儿成功或掌握了一点儿权力，就开始养一些小人，要人歌功颂德，前呼后拥，好自鸣得意。所以关于如何在我 国做好管理，第一个要问的是你能用好人物吗？如果能，你就深得我国组织管理的精髓。如果你善于组织人才形成团队，你就是好的领导；如果你能组织人员形成企业，你就是好的经理人。“放任”自组织并以自组织激励人物与人才的无穷创意与活力，是我们中国人“无为而治”的智慧之源。 关于中庸之道的治理智慧，第二个提出的就是关系管理，而关系管理之本在于诚。诚才能为组织提出愿景，才能感动员工使其朝着相同的方向奋斗，才能做好价值观引导。《中庸》中强调的管理方式不是科层制式的控制，而是依靠愿景和价值引导，所以《中庸》谈管理的要务是天下至诚。诚是一切的开始。领导通过表率和感召，建立组织价值观与愿景，才使得下面的人有共同的奋斗方向，形成良好的秩序，最终实现动态平衡，而不会导致大家方向不齐、心志不一。“可以赞天地之化育”正是这种管理哲学的目标。简单来说，就是要生生不息。它追求的不是做大做强，短线竞争，而是做久做实，可持续发展。 中庸之道的治理智慧的第三个要义就是以身作则。而要做到以身作则就必须要修身，这样才能有效做好关系管理——有效管理圈子、领导团队、运作组织。 中庸之道给出的第四个原则是因势利导，以求得动态平衡。关于这一点，我将在之后的几章中论及。 我们中国人往往“一放就活”。放，给人自组织的空间，这正是给我们的最大激励，有了这个工作动机，我们的效率、创意与活力就都出来了。但结果也常常导致“一活就乱”。如何放而不乱？一方面，做好关系管理，创造共同愿景，给定方向，这固然重要；另一方面，要坚守底线，设定规则，依法治理。两方面一样都不能少，如何平衡？中庸的意义正在于“过犹不及”，那么如何在系统动态演化中，保持平衡，不偏不倚？ 中庸之道教给我们的治理智慧是基于自组织治理的无为而治，但无为而治绝对不是放任自流。刚好相反，在“无为”之前，要有大作为，只是这些作为不只是做好工作设计、员工手册、命令系统、工作流程、战略规划等，更需要领导者以诚为始，做关系管理、修身、以身作则、建立愿景与价值、经营圈子、鼓励构建自组织、注重动态平 衡，到化育各方为止，这才能让大家进行自我管理，让团队与社群进行自我治理，让各系统主体能自我协商，与整个系统自我调整，做到“我无为而天下治”。用情、用恩、用礼，组织就会活力四射；用权、用威、用法，组织就会纪律严明。只是两者常常是相克互斥的。如何使两者都不偏废？动态平衡是其关键。 ★2020年新冠病毒暴露了组织的系统性问题，多元治理是政府热议议题。 ★清华大学社会学系与公共管理学院合聘教授、“2017中国好书”提名奖得主罗家德复杂系统管理学系列图书。 ★30个可复制的中外管理学案例，9个管理原则加强和创新社会治理。 ★26年中国企业沉浸式研究与观察，作者是全球知名社会学家马克·格兰诺维特的弟子。 ★融合经济学、应用数学与社会学，一本中国组织管理的经典教科书。 ★陈春花推荐序提到：我很赞同作者从中国传统文化中有所选择地吸收管理经验的探索。 ★困扰本土管理者的十大难题，作者在书中给出解答。 1.中国人谈领导，为何强调无为而治？懂布局 2.管理者为何强调“做生意前先做人”？重人脉 3.我们谈治理为何会说“半部《论语》治天下”？和谐关系 4.为何中国人要“诚意、正心、修身、齐家”，之后才能“治国”？善用圈子 5.为何我们会有“宁为鸡首，不为牛后”的现象？如何释放小企业的活力？自组织 6.为何企业内部子公司竞争力特别强，企业间为何结成协同网络？多元治理 7.为何中国人的治理理想是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”？掌握势能 8.如何突破“一放就活，一活就乱，一乱就收，一收就死，一死再放”的循环？善调控 9.为何企业内部总是充斥着派系、抱团现象，“上有政策，下有对策”？礼法并治 10.黑天鹅乱飞，灰犀牛到处跑，管理者如何应对危机时刻？顺势并造势