麦肯锡高效工作法

作者简介

山梨广一（Yamanashi Hirokazu），1954年生于日本东京，本科毕业于东京大学经济学部，硕士毕业于斯坦福大学。很早就职于富士胶片株式会社，20世纪90年代初进入麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）就职。1995年成为合伙人，2003年开始成为资深合作人。作为麦肯锡在日本分部的具有经验的咨询师，他具有零售业、消费资料制造商以及其他行业的企业战略构筑与机构变革、市场营销、运营改革等方面的行业经验。2010年至2014年，在东京大学工学部TMI开设题为《企业战略论》的系列讲座外，另外还在东大EMP开设《消费论》等课程。2014年，他从麦肯锡退休后，担任日本永旺（Aeon）集团株式会社高级咨询师。并从2016年开始，他担任LIXIL集团株式会社董事长。 主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麦肯锡简明战略》（以上二著作由东洋经济新报社出版），《麦肯锡价格设定》、《市场营销职业化》（合著，以上两著均由日本钻石社出版），《NEW GLOSS战略论》（合著，NTT出版社出版）等。

内容简介

1．打破习惯的壁垒： 经常从现状中谋求变化 错误的努力=经常的否定 “山梨女士也经常从否定的角度看问题哦!’’ 这是我进入麦肯锡履职的第三年，要么是第四年 发生的事情了。我当时还是负责该企业消费资料相关 工作的咨询师，有一位私交很好的前辈曾经对我讲过 上述的话。我对前辈的话认真地进行了思考，在我的 另外一本书《充满挑衅的思考》(日本东洋经济新报 社出版)中对此有提及，感兴趣的读者可以找来一读 。 在这里我并未打算做任何辩驳，因为这也不是我 一个人的疑问。在随后的时间里，甚至是我做咨询师 工作的时候，我也遇到过形形色色的先从否定角度介 入问题的工作者。尤其是大企业管理部门中的高层人 士，像这种类型的人还是非常多的。 举个例子，有一份全新的提案由从公司分部的工 厂送到公司总部的管理层手中。接下来——“这个问 题嘛，难道单凭这种做法就能让一切问题迎刃而解吗 ?” 于是，本公司管理层的第一反应就是质疑，紧接 着就给出以过往数据和案例为根据的各种“不能成立 的理由”。 会导致上述局面，通常有三方面的原因： 第一个是“自上而来的观点”。 管理层面对一个提案要做出判断的时候，虽然毫 无恶意，但是神不知鬼不觉地就会变得居高临下。这 是因为长时间在同一公司的同一部门工作，管理层通 常就是用这样的角度来思考问题的，这种自上而下的 观念和视野的偏窄，会导致这样的后果就不足为奇了 。 接下来的表决中，管理层就会发表这样的看法： “我们公司一直就是这样过来的。”“这样的问题， 怎么会在我们公司出现呢?” 第二个是“道听途说并自以为是”。 管理层通常非常清楚公司之前出现的各种案例和 过去的各种数据，也知悉各种各样的试错(try and error)结果，因此面对这样的问题，自然能讲出一堆 “你这个提案根本行不通”的理由。只是不知道从什 么时候开始，他们的思维变得僵化，甚至自以为是地 觉得自己早已知晓这个提案的结果了。 最后，第三个是最严重的一种，那就是“减分主 义”。 在现场营业中，管理层对“这个商品卖了多少价 格”了如指掌。在工厂生产中，管理层对“生产效率 再提高百分之多少就可以”“这样做就能节省数千万 日元的生产成本”很熟悉，并将这些悉数用数据表现 出来。在产品开发过程中，管理层抱着“就开发这样 的产品”的念头来投入工作。 然而，不管是好也罢，不好也罢，在公司中，往