与员工沟通的108个方法

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5.调整组织机构，改善内部沟通 格罗夫领导着庞大的英特尔公司，他始终强调公司的各事业部管理者要 充分地注意组织结构的调整，以增强并改善其内部沟通，尽量让每个员工都 尽可能地发挥他们的长处和优势。同时，他又致力于新的各种方式来改进内 部的沟通过程。 当人们问他是如何管理这个大公司时，格罗夫强调说：“我的工作，是 发现伟大的观念，使它们升华，并拼命地让它们以最快的速度传播到整个企 业之中。” 在某种意义上，格罗夫的这种思想确已付诸于实施，并通过高级主管的 某些集会制度化了。这些集会起着在组织内部交流好的创意和想法的作用。 美国通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇认为，在一定的环境、一定的市 场背景下，管理机构如果长期得不到调整，会让机构变得臃肿，管理变得僵 化，沟通也会变得相对弱化，这同时也是在扼杀通用电气公司迫切需要的企 业家精神。 然而，通用电气公司成长壮大为如此宏伟的规模，所跨行业如此广泛， 几乎每个人都可算作某种经理。在通用电气公司的40万名雇员中，有2.5万 名具有“经理”这个头衔。这些经理中有500名是高级经理，130名是副总裁 或者排更高的地位。在“管理”方面，这帮管理人员除了审查下级的活动外 ，几乎什么也不做。从理论上讲，为了保证企业沿着正确的道路前进，这种 审查是必不可少的。然而，在实际上，经理们要耗费过多的时间填写日常表 格，将自己的计划汇报给上级经理，而不是自己动手实施。 韦尔奇上任伊始，就对这种状况实行了大刀阔斧的改革。 通用电气公司是按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁 。韦尔奇认识到部门领导并没有任何实权；他们不过是像漏斗一样传递信息 。部门领导与韦尔奇的一次会见需要花上三天时间准备。但当他们会见时， 很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是，他们不得不再花上更多 的时间去寻找有关问题的答案。 韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和分支机构首席招待官之间的等 级差别。十年之后，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个 减少到4至6个。韦尔奇通过摒弃他的许多高级管理层，使得每个企业只留下 了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司中通常有50个。现在他可以直接 和他的企业管理者沟通。 通过此次组织机构的调整，大大改善了企业内部的沟通。在企业内部， 管理变得更加顺畅、灵活。通过调整组织机构，充分向下授权，使决策尽量 由最了解有关情况的管理人员做出。 P13-14