数字化转型底层思维故事

作者简介

沈黎钢 2004年毕业于苏州大学，机械工程及自动化专业。参加工作后，一直在世界500强企业任职，在明基电通结构工程部，伊顿电气研发部，施耐德电气研发部、工业化部等技术部门长期工作过，个人在工作中成长为精通从产品开发到制造整个链条的方法论专家，深谙底层工业逻辑端到端的流转规律。 蒋双成 作为有着12年工作经验的机械制造数控工艺专家，秉承“干一行、爱一行、专一行”的理念，在制造行业里先后从事过生产、研发、工艺等部门的工作，精通制造业核心业务，先后为企业解决生产技术难题20余项，曾获得“武汉市建功立业女明星”、企业“爱岗精武标兵”和“劳动模范”等荣誉称号。

内容简介

第一节风起：来自高层的失望 我是苏州人，单位在外地，每周都要往返于家和单位之间：通常我会早上6 点从家出发，然后一路坐高铁到外地，再打车到单位，到单位基本上是早上9点。这一路颠簸，头脑昏昏沉沉的，可我不觉得累，我愿意为了情怀来回跑。2019年12月的某个周一的早上，我刚到单位，大领导就急急忙忙地跑来和我交谈。 “沈总，有极其重要的事情交给你。” “什么事情？”我昏昏沉沉地问他。 “董事长对于底下一家制造公司的产品开发过程有看法，但是找不到懂研发、技术、工艺、质量、生产全链条的人去调研。”大领导很焦虑，“我想来想去，此次调研非你莫属，你有在世界先进企业工作的经历，各个条口（业务模块）都做过。” “你是说那家标准产品厂吗？”我惊讶地问道，“我长期在跟踪查看制造公司的业务开展，就这家企业好像是冥顽不化的，非常特殊，水很深啊！” “可不是嘛，你是知道的，这是唯一一家长期游离于我们集团公司的制造体系之外的制造单位，不好也不坏，总是做不大，时不时出个问题，让人心脏受不了。” “领导，我去调研，你都知道水深，那么请你授权我足够的调动力，否则不好办的。”我提了个要求。 “这都好办，你去就行了。” “好，我会彻底调研清楚，请领导放心。” 这家离散制造标准产品厂，在行业内基于集团的名号，也算小有名气，产品品牌在国内属于中高端品牌，在外企圈里，被认为是国内企业中最有竞争力的品牌。可是在这么好的口碑下，为何已成立20年，每年总是止步于几个亿的 销售额呢？这个厂的产品属于典型的标准化产品，和集团几十家公司的典型定制化产品完全不一样，理论上讲，标准化产品应该是很好达成大规模制造的， 但是这家工厂没做大，原因有两点：第一，在标准化产品上应用了定制化的运营模式，最夸张的时候被说成是整个集团最定制化的工厂，这是达到了诡辩主义的巅峰，理由是什么，我后面再详细说；第二，由于标准化产品的生产流程和定制化产品不一样，集团其他公司的总经理不愿意调任到这个标准化产品厂，所以历年来这家工厂的总经理都是外聘的职业经理人，总经理是一年换一个，真是铁打的营盘流水的总经理。职业经理人必定是短视的、功利的，追求短期亮点而没有永续经营的决心，客观上集团也不允许职业经理人长期不出业绩，故整个工厂一直在短期事务中彷徨，每个人都疲于奔命。 基于以上两点，该工厂员工长期处在被集团各部门问责的氛围中，做任何事情都谨小慎微、缩手缩脚，以不犯错为第一宗旨，不敢越雷池半步，整个工厂呈现出“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的精神状态，部门墙极其严重，严重到双方都不能说话，为了避免见面冲突，往往发邮件传递信息。工厂在集团治理体系下，二十年来没有任何进步。就是这样一家工厂，竟然要一步跨到数字制造时代。董事长的出发点是好的，可是他根本没有意识到， 冰冻三尺非一日之寒，再好的数字化平台，没有人执行，还是废纸一张。我一直说，人是最高端的“装备”，完全可以绕开平台另起炉灶，后面数字制造调研和实施期间发生的事情也印证了我的说法。 第二节塌陷的产品内核业务：PPAP 丧失 第二天，我从集团总部前往这家制造工厂。在去的路上，我的内心是这样想的：能够用到我这个总经理级别的人去调研，而且还是来自外地的没有历史包袱的人去调研，这事一定非同小可。总经理级别以下的人员去调研， 估计会碍于面子，把调研化解于无形，最后变成“你好我好大家好”。我还是按照我的想法来吧，不要有顾虑，基于我十几年在世界先进企业的经历，好好地、彻底地检查诊断这家工厂。想到这里，心里立刻充满了情怀感，我真的是一个讲情怀的人。说不定我诊断过后，工厂就能改正以前的不足，产值爆表，这样一来，我对集团也做出了显著的贡献。 按照既定计划，我来到工厂，注意我是一个人，没有助理。我即将一个人单挑工厂的研发、技术、工艺、质量、生产，以我的方式对其业务环节逐个调研。我知道他们就是一群可怜人，被问责得太多，要拼命地保护自己， 他们是环抱双手永远不愿意张开双臂的一群人。 我开始发言：“按照上级领导指示，今日来到你们工厂进行现场调研，望大家配合啊，调研是公正的，大家实事求是。” 一阵寂静后，质量部经理先开口：“领导，你想要知道的，我们一定知无不言言无不尽。” “好，”我说道，“那我们开始吧，从研发部开始，然后是技术部、工艺部、质量部，最后是生产部。” 研发经理的汇报方式就是讲解一遍研发流程，从产品立项，到详细设计、小批试生产，再到释放量产，从头至尾讲解了一遍。研发经理是工作20 年的老研发经理了，我知道这个PPT 他已经讲解了无数遍，而且我是研发出身， 这些资料在我眼里就是平淡无奇的流水账。 “李总，你说的这些我都懂，这些面上的东西我们先放一边，我们拿一个实际的案例说。”我随意挑出了一个关键零件，“这个零件是涉及产品性能的关键零件，需要经过工厂内的入料、检验、冲压、焊接、部装、总装、出货整个过程，这是释放量产之后的后端要经历的过程，那么在前端没有释放量产前，研发部在这个零件上到底做了哪些具体的事情呢？” “我们会做国家认可的产品型式试验，型式试验的通过，就代表该零件可以大批量生产。”研发经理在狡辩，但明显底气不足。 “真的是这样吗？”我问道。 “我们十几年来一直是这个做法，产品也是稳定的，没有出过什么问题。” “前一阵子的产品材质和图纸不符，产品也做了多年确实没有出大的问题，你怎么解释呢？这种不符合图纸的材质就一直不符合下去？”我问得越来越尖锐。 “我们接下来会把图纸改过来，让图纸和材质相符合就好了。”研发经理赶紧补充说明。 “图纸改过来之后，打算怎么办？下一步的动作是什么？” “就把图纸发出去，反正图纸已经用了好多年了，只是把图纸改了，不涉及实物变化，所以没有必要再次做产品型式试验。” “可是，型式试验的国家级报告上规定的是正确的材质，你不重新做型式试验更新报告肯定是不合理吧？” 此刻研发经理已经低下头，不说话了。 我深深地叹了一口气，心想：若我是一个浮于表面的人，估计就被他们忽悠过去了，调研又是走过场。 这么多年来，集团的职能部门对这个标准化产品工厂是怎么审核的呢？我知道得太清楚了，他们的审核简单、粗暴、直接，翻开工厂的制度流程，对着制度流程一行一行地读，然后找对应的执行证据，这种浮于表面的审核是完全没有用的。为什么呢？因为想要准备证据，太容易了，在长期的被审核过程中，这个工厂形成了一个行之有效的应对审核小组，针对集团的审核，他们专门编制了另一套版本的文件，和制度都是一一完美对应，这样的情况下，只要集团公司没有彻底地改变自身的审核方法，那么这个工厂在多年的审核中总归会一路通畅。事实证明也是这样，集团的审核团队浮于表面，给这个工厂创造了做表面文章的绝好平台，达成了表面上的双赢，集团审核团队可以回去交差说“工厂没有问题”，工厂一次又一次通过了审核，貌似一片安定祥和。可是问题来了，既然审核结果是制度和执行一致，为什么还会发生材质和图纸不一致的事情呢？倒推过来很简单：要么存在两张皮的运作方式，要么是没有执行好，监督没有到位。关于监督到位，现在很多数字化平台可以强控，这是后话。这种言行相悖的管理方式从上到下都一直在采用，根源在于审核团队没有深刻的工业逻辑体系，达不到端到端的逻辑贯通，对于市场上各种所谓的“高大上”的质量体系、研发体系、工程体系等的理解，大部分都是断章取义，片面追求点上的合规，没有注意要在整个面上顺滑流转。市场上的丰田制造体系，一直强调“一个流”的顺畅，就是这个道理。 “李总，我尊重你这么多年的设计思路，迭代优化快速的产品是有一定可行性的，但是我们的产品是传统产品，是关乎能源安全的，稳定性大于一切， 而且十几年来，基本上产品核心结构都是换汤不换药的。那么，这么快速地开发产品的意义何在呢？还是本来没有颠覆性变革，把一件小事情分解了无数个步骤，让不懂的人感觉很忙，要快速推进？”我说着说着就严肃起来。 我顿了顿，研发、技术、工艺、质量、生产部经理都不说话，进入了沉默是金的模式。“我来说吧，整体处于主导地位，部分影响整体，这要求我们用全局的观点看问题。一款产品的稳定，不是国家型式试验通过就代表可以稳定生产，国家型式试验仅对本次试验负责，并不代表厂内所做的每一个产品都满足了国家型式试验，你们要国家背这个重担是不现实的。” 会议室里面的各位默默地点头。 “质量经理来说说，该如何保证局部的稳定性，进而达到整个产品的稳定性呢？”质量经理是干了多年的老质量经理，他的脸一下子涨红了。 “沈总，”质量经理说，“我们通过各个环节的检验来保证零件的稳定性， 比如这个关键零件，我们会有入厂检过程检验、最终检验、出货检验， 控制了各个环节的检验，您放心吧。” “这些检验的标准是哪里来的呢？是如何定义的呢？”我问道。 “这是我们根据国家标准，结合了图纸，从图纸上摘取了我们认为需要控制的要点。”质量经理赶紧回复。 “你怎么知晓这个尺寸就是一定要控制的呢？假如这两个孔的中心孔距在图纸上是关键的，但是中心孔距是由模具保证，你是控制还是不控制呢？”我顿了顿，继续说道，“你们这是各自为政，不交流，部门墙高耸哦，研发部给了图纸就万事大吉，质量部随意在图纸上抠几个控制点检验，工艺部拿了图纸做个‘二道贩子’把图纸扔给模具商，自己仅做个进度追踪，生产部闭着眼睛生产， 只要能够装起来就行，就算测试不通过，还可以怪到质量部头上。” “那么领导，我们应该怎样做，才能真正地确保零件质量的稳定呢？”那个脸红得像番茄的质量经理弱弱地问道。 能够意识到问题的严重性，并反映在脸上，知道所谓的回答站不住脚，这个质量人员还算是正直、纯粹，就怕有人一本正经地瞎说，脸不红心不跳就麻烦了。 “你们都知晓零件的稳定性是决定产品稳定性的关键，就是不敢捅破这层窗户纸，因为会增加各位的工作量，”我看了下大家，“我想要说，这个关键零件关系到产品的分断性能，理所当然地要做零件认可，零件认可在制造业有专门的叫法，是PPAP，即生产件批准程序，接下来我和你们仔细讲解PPAP吧，讲完后今天的调研告一段落。” 这是一本引人深思的书，数字化转型怎么实践？书中的故事会告诉您答案。