启示录(打造用户喜爱的产品)

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由市场营销人员定义产品 由产品营销经理或所 谓的产品经理负责收集高层产品需求，然后直接交给 开发团队开发。这种方式忽略了收集详细产品需求的 步骤，回避探索(定义)产品的艰难决策过程(也绕开 了用户体验设计)。 两人分担定义产品的工作 定义产品的工作分给 两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经 理负责低层产品需求。 一人兼任两项工作 产品营销人员兼任产品经理 的工作(有些公司称这类人为产品经理，有些公司还 是称这类人为营销人员)。 下面分别讨论这三种情况及其引发的问题，最后 指出解决问题的办法。由市场营销人员定义产品 这种情况很容易辨认。这类产品经理可以为产品 团队提供市场营销资源，制作数据表格，培训销售队 伍，为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具 体工作，他们就显得无能为力，只能袖手旁观。呆伯 特(Dilbert)系列漫画用了大量笔墨描绘这类产品经 理，相信大家都很熟悉。 这类产品经理或许擅长市场营销，但是对详细定 义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除 非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法， 那么产品还有成功的机会；否则只能寄希望于其他人 (比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出， 担负起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的 情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。 我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种 棘手的情况，这导致我以前对产品经理没什么好感。 幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真 正职责。从那时起，我开始强调产品经理的作用，并 致力于重新定义产品经理的工作职责。两人分担定义 产品的工作 没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产 品营销人员(有时被称为业务负责人或商务产品经理) 负责收集高层业务需求，产品经理(在敏捷开发团队 中也被称为技术产品经理’或产品负责人)负责收集 低层产品需求。 问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没 人对最终的产品负责，而且采用这种模式是基于错误 的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户 体验)来定义高层需求。 这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档 。这种工作不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难 做出成功的产品。 大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理 产品的模式，他们常常为此苦恼，却找不到原因。一 人兼任两项工作 在现实中，很难找到同时具备产品管理能力与产 品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成 功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相