竞争论（全面升级版）

作者简介

迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授，当今世界竞争战略与竞争力领域公认的第一权威，被誉为“竞争战略之父”。他也是当今最伟大的商业思想家之一。在埃森哲公司和《时代》杂志对全球最有影响力的50位管理大师的排名中，波特位居第一。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等各国大学的8个名誉博士学位。 波特获得的崇高地位源于他提出的“五力模型”、“三大战略”等理论。作为国际商业领域备受推崇的大师之一，波特至今已出版了18部作品。

内容简介

竞争的新基础 竞争烈度会随着时间的推移而自然加强。随着一种产业的成熟，其增 长步伐也会降低下来。随着产业惯例的出现、技术的扩散以及消费者品味 的集中，竞争者互相之间也会变得更为相似。由此，产业盈利能力将降低 ，实力较弱的竞争者便会面临压力。这一现象在许多产业都出现过，比如 电视机产业、雪地摩托车产业和通讯设备产业等，不一而足。 但是，价格竞争及其他形式的竞争的加剧趋势是无法避免的。比如， 近几十年以来，美国赌博业显示出强大的竞争活力，然而其竞争大部分是 迎合新领域和地理区域的正和博弈。短兵相接的竞争会使价格下降，或者 提高胜出者的成本，因此这种模式已很少出现。 合并与收购提供了一种新的竞争方式，它改变了产业竞争的本质。或 者说，技术革新能够重塑竞争。在零售经纪产业，互联网的出现降低了边 际成本和差异性，从而使得佣金和费用方面的竞争比过去更加激烈。 在某些产业中，企业会选择合并，其目的不是为了改善成本和质量， 而是为了阻止激烈的竞争。然而，消除竞争实际上是一个危险的战略。“ 五力模型”告诉我们，现有竞争者消失所带来的效益经常会吸引新竞争者 的目光，并引发客户与供应商的激烈反应。比如，纽约的银行业在20世纪 80年代与90年代出现了商业银行与储蓄银行的合并大潮，包括汉华实业银 行、化学银行和大通银行。然而，今天来看，曼哈顿的零售银行格局仍像 以前一样分散，因为许多新进入者(如瓦乔维亚银行、美国银行以及华盛顿 互惠银行)又进入了这一市场。 战略暗示 理解构成产业的竞争力量，是推出产业战略的出发点。每一家企业都 应当了解其所在产业的平均盈利能力，并且知道这一能力如何随时间变化 而变化。“五力模型”揭示出了产业盈利能力高低的原因。只有这样，企 业才能够利用产业状况制定出自己的产业战略。 “五力模型”揭示出了竞争环境最重要的方面。同时，“五力模型” 还为衡量企业的优势和弱点提供了一个基准：面对买方、供应商、新进入 者、竞争者和替代品，企业的立场是什么？最重要的是，对产业结构的理 解会引导经理人实施卓有成效的战略举措，这些举措包括：对企业进行重 新定位，以更好地应对当前的竞争力量；对竞争力量的变化进行预计并加 以利用；重塑竞争力量的平衡，以创造出一种有利于企业的新的产业结构 。最好的战略应当尽可能多地利用各种有利的情况。 企业的定位 战略可以被看做是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防 御性构筑。比如，我们来看一下帕卡公司在重型汽车市场的定位。重型汽 车产业的产业结构极具挑战性。许多买方都需要庞大的车队或者是大型的 租车公司，他们有能力也希望在大宗交易中降低交易价格。而大多数的卡 车都是按照固定的标准制造，并具有类似的特点，这便造成了激烈的价格 竞争。资本密集能够引起激烈的竞争，特别是在循环出现的经济低迷期。 尽管很少有产品能够取代18轮卡车，但卡车购买者仍会面临一些很重要的 替代品，比如铁路运输等。 在这种情况下，位于华盛顿州贝尔维尤市的占有北美20％重型汽车市 场的帕卡公司选择将重点放在一个客户群体上：自有驾车人——拥有自己 的卡车并直接与货运公司打交道或者为大型卡车公司充当分包商的司机。 这些自有驾车人作为卡车购买者的影响力有限；同时，他们对价格不是太 敏感，原因是他们对产品有着很强的情结，并对产品存在极高的经济依赖 性。他们深为自己的卡车而骄傲，因为他们的大部分时间都与自己的卡车 相依为命。 充分考虑到这些自有驾车人的需求，帕卡公司便通过大力投资，开发 出了一系列的特性：豪华的睡仓、舒适的皮革座椅、防噪音驾驶室、平滑 的外部轮廓等等。在公司经销商广泛的销售网中，有买车意向的买家可通 过软件在几千个选项中做出选择，并可以在卡车上留下自己的个性签名。 这些客户定制的卡车按订单制造，而不是按库存发货，交货周期为6～8周 。帕卡重型汽车还具有空气动力学上的良好设计，这一设计能够降低油耗 。同时，帕卡二手卡车比其他类型的卡车要好卖得多。帕卡的路边服务系 统和IT支持的零部件销售系统则大大缩短了卡车的非服役时间。所有这些 对于自有驾车人来讲都是至关重要的。为此，客户要向帕卡公司支付10％ 的额外费用。帕卡公司的Kenworth和Peterbilt品牌已经成为卡车业地位和 身份的象征。 帕卡公司很好地诠释了在既定产业结构内部进行企业定位的原则。他 们找到了产业中的薄弱环节，在这一环节上竞争力很低，从而可以避免买 方强势地位和基于价格的竞争。同时，帕卡公司使价值链中的每一个部分 都很好地处理好了与在这部分中存在的竞争力量之间的关系。其结果便是 ，帕卡公司连续68年保持盈利，并且长期以来一直保持超过20％的股本回 报率。 除了现有产业中存在定位机会之外，“五力模型”这一体系结构使得 企业能够对进入和退出实施严谨的分析。无论是进入，还是退出，都要首 先弄清楚一个并不简单的问题：这一产业的未来前景如何。如果产业结构 不理想或者正在走下坡路，企业没有良好的定位前景，那么企业便应当退 出。在考虑进入一种新产业时，有创造性的战略者可利用这一竞争力量体 系提前发现具有良好前景的产业，而不需要等待这一良好前景在将来企业 并购时才体现出来。对五种竞争力量的分析也可以揭示出产业对一般进入 者的吸引力之所在，同时，使企业相信，自己能够以较大多数企业更低的 成本跨越进入障碍，或者自己有足够的应对产业竞争力量的能力。 产业变化的利用 如果战略者对竞争力量及其支撑力量有着深刻的理解，那么产业变化 便能给他们提供发现和提出新的有前景的战略定位的机会。比如，让我们 来看一下过去10年里音乐产业的发展。随着互联网和数字音乐的出现，有 分析家预计由此会诞生出数千家音乐公司(也就是扶植艺术家并将他们的音 乐推向市场的唱片公司)。分析家认为，这将会打破自爱迪生发明留声机以 来的一个固定模式：总是有3～6家唱片公司统治着音乐产业。分析家还预 计，互联网将会绕过音乐发售门槛，从而将许多新进入者引领入音乐产业 。 P23-25