华为目标管理法/华为员工培训读本系列

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古人讲“凡事预则立，不预则废”说的就是目标 管理。曹操的“望梅 止渴”就是目标管理的运用。拿破仑曾经说过：“一 个不想当元帅的士兵不 是一个好士兵。” 简单说来，目标管理一般指“综合个人目标和组 织目标，通过使其自 主管理达到目标的管理技法”。 1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先 提出了“目标管理和 自我控制”的主张。认为传统管理学侧重于以工作为 中心，忽视人的一面； 而行为科学又侧重于以人为中心，忽视同工作的结合 ；目标管理则是综合 以工作为中心和以人为中心的管理方法。之后，他又 在此基础上发展了这 一主张，他认为，企业的目的和任务必须化为目标， 企业的各级主管必须 通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总 目标。概括地说，目 标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级 一起商定目标，并由 此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为经营 、评估和奖励每个单 位与个人贡献的标准。 德鲁克曾这样说道：“目标管理改变了经理人过 去监督下属工作的传统 方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作 目标，事先设立绩效 衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定目标。此 种双方协商彼此认可 的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我 控制。” 目标管理被提出以后，便在美国迅速流传。时值 第二次世界大战后西 方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需要采用 新的方法调动员工积 极性以提高竞争能力，目标管理应运而生，逐渐被广 泛应用，并很快为日本、 西欧国家的企业所仿效，在全球大行其道。 目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理过程 。它的主要特点是十 分重视从期望的目标出发，并将组织的整体目标分解 为几个分目标，采取 一系列的措施，调动各层级的积极性、参与性，逐渐 攻破每个目标，并将 此作为对每级管理者或员工的绩效评价标准，评价结 果作为组织报酬与改 进的依据。 在一个目标管理系统中，当企业的最高管理层确 定了公司来年的战略 目标后，对其进行分解，转变成各个部门的分目标， 然后将这些目标传达 下一级管理层或个人，管理者根据每个分目标完成的 情况对下级进行考核、 评价与奖惩。而这些目标就成为评价每一位管理者和 员工个人对组织贡献 的标准。 当然，目标管理法并非十全十美的，它也存在一 定的缺陷与不足：①组 织内的许多目标难以定量化、具体化，因此组织的许 多活动指定数量化目标 比较困难；②目标管理比较聚焦于短期目标，即能在 每年年底进行测量的目 标，这会导致员工只重视短期目标而轻视长期目标； ③目标管理过多地把注 意力集中在目标上，而忽视了为达到此目标而必要的 “行为导向”。 1995年，华为的员工仅有区区800多人，当年销 售额仅仅15亿元。当 年，华为成立了北京研发中心，开始进入数据通信领 域。华为大规模与内 地厂家合作，走共同发展的道路，也开始从农村市场 向城市市场转型。此 时，成立仅8年的华为，面临着险恶的市场环境。鉴于 内忧外患，任正非 主张本土企业联合起来，国家也应该支持民族通信企 业的发展，让本土企 业迅速壮大，提高竞争力，最终到海外拼搏。任正非 在第四届国际电子通 信展华为庆祝酒会上表示：“中国通信产业正飞速向 前发展，并形成自己的 民族通信工业。未来3年将是中国通信工业竞争最为激 烈的时期，持续10 年的中国通信大发展催生了中国的通信制造业，并迅 速成长。由于全世界 厂家都寄希望于这块当前世界最大、发展最快的市场 ，拼死争夺，造成中 外产品撞车、市场严重过剩，形成巨大危机。大家拼 命削价，投入恶性竞争， 外国厂家有着巨大的经济实力，已占领了大部分中国 市场，中国厂家如果 仍然维持现在的分散经营，将会困难重重，是形势迫 使我们必须进行大公 司战略。泱泱十多亿人口的大国必须有自己的通信制 造产业，对此，华为 作为民族通信工业的一员，已在拼尽全力向前发展， 争取进入国家大公司 战略系列。” P04-06