世界500强绩效考核准则

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戴尔凭借全球的技术、资金、品牌和独特的经营模式优势，投资在工厂 和技术支持上。但市场能否迅速打开十分关键，戴尔因此在初期采取了积极 的薪酬策略。此时，戴尔希望能够找到业界顶尖公司的最优秀的销售人员， 当时的薪酬定位是提供业界一流的薪酬以获取最优秀的人才。 在戴尔高速发展的时候，需要补充管理人员，但这些人员要从内部提拔 ，因此绩效考核的周期也缩短到每个季度，只要表现出众，很快就可以获得 提升和加薪并承担更多的责任。一段时间后，戴尔公司的市场份额已经名列 前茅，此时销售额已经不可能高速成长了，因此公司更注重利润和费用的控 制，并且市场已经开拓出来，也不需要对销售人员要求那么高了。于是，戴 尔调整了薪酬并定位为：保持有竞争力的薪酬。绩效考核和加薪恢复到正常 的以年度为周期，加薪幅度也大幅降低。招聘新员工的策略也发生了变化， 不从竞争对手那里抢夺人才，而是建立良好的培训体系，招聘年轻的销售人 员并进行培养。以人为本的高绩效文化 以人为本文化和创新文化在本质上是统一的。以人为本文化出现于知识 经济时代，而不是工业社会。在知识经济时代，人的知识成为第一生产力， 而知识储存于人的大脑中，无法攫取，无法量化，只有以人性关怀的方式， 让生产者自觉自愿生产，才能得到最大的商业价值。所以以人为本的本质是 为了得到商业智慧，达到创新，这两种文化和竞争战略在产品领先上契合了 起来。因为要达到产品领先，必须不断创新，否则很快就会被竞争对手赶超 。 高绩效文化对应于运营卓越型竞争战略，适合于相对成熟的市场，产品 具有同质化倾向，大家比拼的不是产品的优劣，而是运营的效率和成本。戴 尔专攻低端大众化产品，每年花很多时间精心改进供应链管理，对销售采取 异常强硬的数字管理，并在中国IT市场引发关于“高绩效”文化的大讨论。 运营卓越型战略和高绩效文化是一个必然选择，个人电脑市，场和分销 市场都是如此。在戴尔这样大规模流转产品的企业中，管理几乎就是决胜的 关键。正是基于此，戴尔提倡高绩效文化，但是这并不等同于完全看数字， 把高绩效文化妖魔化。高绩效文化首先要求的是一种高效的运营体系，然后 是员工的执行态度，最后才是数字。 P25-26