英眼视界(直击企业痛点)

作者简介

"美国注册管理会计师协会全球董事，中国理事会副主席 美国汤森路透集团旗下《成本管理》杂志全球编辑顾问委员会成员 北京市朝阳区国际高端商务人才发展中心（CBTC）评审专家 北京国家会计学院特聘教授，对外经贸大学国际商学院客座教授，中央财经大学会计学院客座教授。北京航空航天大学经管学院客座教授 中国年度优秀CFO评委 多家上市公司独立董事，专家顾问 “金融界中国民营上市公司创富榜”特约观察员 全球青年领导力联盟（GYL）青年导师 财政部《新理财》杂志《志英月谈》专栏作者 2016年：荣获中央财经大学授予的“研究生客座导师学术奖”“研究生客座导师实践奖” 2015年：荣获机械工业出版社“优秀作者”荣誉奖 2015年：荣获美国注册管理会计师协会（IMA）授予的“会员特别贡献奖” 2013年：荣获“美国注册管理会计师协会中国区形象大使奖”（中国首位也是唯一一位华人高管） 2012年：获得财政部相关单位授予的“中国十大优秀CFO”荣誉称号 2012年：获得“第一届中国民营企业财务管理创新十佳案例”优秀案例奖 2011年：获得中国总会计师协会授予的“中国财务战略管理专家”荣誉称号 2011年：获得美国IMA和中央财经大学联合授予的“管理会计行动个人创新奖” 北京志赢盛世管理咨询有限公司（联合国全球契约组织成员单位，联合国指定采购服务供应商）创始人、董事长、首席专家顾问 德国默克制药中国区董事CFO 华胜天成股份公司集团执行副总裁兼香港ASL上市公司非执行董事（亚太上市100强企业） 曾在美国GE公司、英国盛世长城广告公司、美国凯创等世界500强和英美知名外企工作 "

内容简介

1.3 “北上广”集团“痛点诊断”结论 企业在发展壮大后，会面临许多新的问题，如人员结构老化、知识落后、家族文化与外来文化冲突、产权分配不合理、管理手段陈旧、管理效率低下等。这些问题成了制约企业进一步发展的瓶颈。同许多企业一样，“北上广”集团在走向规模化和产业化发展的前进途中，遇到了战略、管理和高端人才严重不足等问题，如表1-3所示。 表1-3 “北上广”集团现象“诊断”结论 主要问题 问 题 描 述 解 决 方 案 管理体制寻求突破 家族、亲情关系危机的爆发， 对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过渡 淡化家族、亲情关系，明确股权关系，将产权与管理权逐步剥离 战略能力成为缺憾 对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施方案、组织架构、制度体系，形成独特的企业文化 确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案 核心能力难以维续 优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好的改善，核心能力变成单一能力 全面剖析自身能力，取长补短，不断循环 人才建设目光短视 缺乏有效的人才培养机制，“ 近亲繁殖”造成人才素质下降， “爱才疑才” 难以形成职业化的氛围 引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制 1.4 “北上广”集团“治疗”方案 1.4.1 “治疗方案”总体思路 如图1-10所示，从“北上广”集团现象的“诊断”结论，我和我的团队经过艰苦的研判、分析，运用管理会计理论和方法，提出了以实现集团“战略、业务、财务和人力”“四位一体，融合发展”为核心的“治疗方案”，“治疗方案”的总体思路，如图1-11所示。 图1-10 管理的精髓：“战略、业务、财务和人力”一体化（ C 邹志英） 图1-11 “北上广”集团的“治疗”思路 1.4.2 “治疗”方法——“组合拳”打法 1.4.2.1 “切除病灶”：移除十大“痛点” 表1-4 “北上广”集团十大“痛点” 十大“痛点”的表现症状 重要性/优化对公司的作用 （重要程度评分：0——极不重要；10——非常重要） 1. 企业战略——“先天发育不良综合症”，“痛点”：战略目标无法层层分解落实到岗位，团队和员工个人都缺乏目标意识，导致企业资源分散，岗位责任不清，效率低下 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 产品、服务创新——“新陈代谢缓慢综合症”，“痛点”：不创新，大公司挡在前头，沿老路走，利用垄断优势，从山上扔石头，小公司活不了；创新，大公司是“高速复印机”，等你手绘出来就复制，小公司人工速度比不过大公司机器速度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 并购整合——“肥胖综合症”，“痛点”：被并购公司并购前是盈利的，并购后2～3年就出现了亏损，之后不得不进行关、停、并、转、卖 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 资本和运营——“造血功能再生障碍症”，“痛点”：资本运作与企业中长期战略规划严重脱节，企业不知道什么时候关注资本，什么时候关注运营，两者兼顾的话，各应占多大的比例 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 成本管理——“内分泌紊乱症”，“痛点”：企业多数管理者并不清楚什么钱该花，什么钱不该花，结果是该花的没花好，不该花的花了不少，造成了极大的浪费 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 全面预算管理——“ 神经系统紊乱症”， “痛点”： 预算是重编制、轻管理，年初轰轰烈烈开场，年尾悲悲戚戚收场，实施不落地，无法发挥全面预算提升企业效率效能和促进战略目标落地的作用 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. 内控体系——“免疫系统功能不全症”，“痛点”：企业没有形成“专人参与，全员落实”的内控风气，内控或者缺失，或者成为摆设 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. 经营分析与预警体系—— “视功能障碍症”，“痛点”：企业财务目标不达标，销售部门认为是市场的问题或者是其他部门支持不力的问题，销售以外的部门认为是销售能力不足或不努力的原因，企业决策层不能判断到底问题出在哪，棒子究竟该打在谁身上，无法准确把握下一步的改进领域和改善措施 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. 人才管理—— “细胞结构异常症”，“ 痛点”： 员工难招，招来了又留不住，求才难，留才更难 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. 绩效管理——“心力衰竭症”，“痛点”：不做绩效，员工没有动力；做了绩效，员工又极力排斥 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.4.2.2 “优化机能”：解决好三大核心问题 优化机能，提高“北上广”集团自身免疫力，解决好三大核心问题，以解决集团经营机制和组织管理等基础性问题为突破口，为集团公司快速发展构筑坚实的平台。 核心问题之一：如何明确企业发展方向，确保战略切合实际；核心问题之二：如何建立健全合理、高效的企业管理体系；核心问题之三：如何稳定企业的中高层领导队伍。 三大核心问题可以从以下四个方面得到解决。 1. 明确企业经营目标 目标是动机转化为行为的驱动力，是一切行动的源动力。一家企业要有明确清晰的目标，目标要切合实际，看得见，摸得着，远近结合。所以“北上广”集团要明确集团经营目标，让高层、中层和基层员工充分了解目标落地过程中做什么和不要做什么。 2. 建立有竞争优势的治理架构 治理架构合理与否会在很大程度上影响“北上广”集团绩效管理水平的高低， 毕竟“结构决定行为”，良好的企业治理不仅会提高“北上广”集团经营的效率和效能，还能降低内耗，减少浪费，促进集团可持续健康发展。 而“北上广”集团CEO与CFO的关系不和，会在很大程度上降低“北上广”集团的核心竞争力，增加内耗，不利于集团的长远发展，因此需要确定符合市场机制、具有竞争力的治理结构。 3. 设计管理模式和内控体系 管理模式和内控体系是实现“北上广”集团企业战略的制度保障，可以指引企业各级员工实现集团经营目标。 因此说，“北上广”集团需要建立能够支持集团核心业务发展，适应集团扩张和进入新产品、新服务领域的管理模式和内控体系，走出“内控会限制业务发展”的认识误区，向管理和内控要效益。 英眼视界 4. 设计核心人才激励体系 核心人才是实现“北上广”集团战略目标的组织保证，激励体系对于能否调动和激发核心人才在企业经营管理各个环节的积极性、主动性和创造性，具有积极的现实意义和重要作用。 因此说，“北上广”集团需要对人力资源实行规范化、制度化的开发和管理。培养员工对企业的认同感，强化员工与企业的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“北上广人”而自豪，愿意对企业发展战略和经营目标做出贡献。 1.4.2.3 “强身健体”：打造核心竞争力 造成“北上广”集团现象的深层次原因是集团的核心竞争力不足，法人治理结构不合理、管理模式跟业务发展不匹配，因此，我们必须打造“北上广”集团转型期的核心竞争力，让集团“强身健体”，以充足的“体能”来应对可能遇到的各种风险和挑战。 从“北上广”集团发展需求、人员结构、文化特点、管理基础、所拥有的资源来分析，提升核心竞争力需要培养集团的战略规划和实施能力、建立严密的管理会计制度体系、 提升企业品牌形象、提升资源整合能力…… 具体来说，对应着三大策略：保留策略、优化策略和增加策略，如图1-12所示。 图1-12 “北上广”集团提升核心竞争力的三大策略 美国注册管理会计师协会全球董事邹志英女士，运用独特的“CFO‘动物论’”“‘珍珠链’管理思想”“‘三镜合一’理论”为企业战略、产品（服务）创新、并购整合、资本和运营、成本管理、全面预算管理、内控体系、经营分析与预警体系、人才管理、绩效管理十大痛点提供便捷、有效的解决方案！