漫画中国式项目管理

作者简介

蒋昕炜曾任职于IBM和英特尔公司，目前是包括IBM在内的国内多家著名企业、培训机构的客座讲师。其课程风格不同于本土学院派及港台讲师，注重西方管理方法在中国本土环境中的应用，并强调职业的项目管理者所必需具备的素质与技能。主要课程涉及基本项目管理流程与思路、项目经理的素质与沟通技能、企业级项目组合管理与策略、项目风险的控制机制等相关领域。过去9年服务的客户覆盖外资（如IBM），本土大中型企业（中移动集团及多个省公司，中石油）、政府部门（如财政部、航天部）、科研机构（中科院电子所）、中小企业等多个层面，有丰富的企业培训经验。

内容简介

什么样的项目是成功的? 我们先来谈一个最基本的话题：什么样的项目是 成功的呢? 这个问题和项目“验收”没有关系，在中国这个 市场里，要 是你的项目连验收都过不去，我建议你就改行吧。但 是，当项目 做完的时候，做到什么程度，你可以在心里对自己说 ，“哇，这 个项目真的很成功啊!” 成功的标准是什么，盈利?客户满意?实现了既定 的目 标?…… 我们先来看一个“理 论上的”成功标准(我 强调是理论上的)，下 面这张图叫做项目管理 “铁三角”，一个项目 做完了，只要完成了既定目标，没有超出预算，并且 按照进度要 求做完，项目就应该算是成功的，至少你不用担心老 板骂你了。 但真的是这样吗? 有多少项目的成本、进度、目标都能够严格按照 计划完成? 如果成本大幅超支了，项目就一定是失败的吗? 答案显然是不一定的，很多项目即使超支、延误 ，也依然是 非常成功的，因为它实现了企业的“业务目标”。 当项目经理开始一个项目的时候，不论客户说什 么，需求文 档是怎么写的，甚至不管合同是怎么签的，你心里必 须把一件事 情想得非常清楚，那就是 客户(老板)到底为什么要花钱做这件事? 项目经理必须学会从“业务” 的角度去思考问题。而不仅 是技术实现。 成本超支了，但拓展了新的市场； 进度延误了，但为公司带来了新的业务机会…… 真正成功的项目，重要的并不是你希望我做什么 ，而是“你 为什么要做”! 项目的成功必须是可以“复制”的 同样一件事情，对于“技术牛人”来讲，5天就 可以完成， 对于一般技术人员，通过标准的流程与方法，需要10 天完成。对 企业来讲，这两种做法哪一种更有价值呢? 很多人都不喜欢按照流程做事情。的确，流程带 来的往往不 是效率的提高，而技术人员的个人能力有时显得更加 重要。那么 为什么仍然需要流程? 流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说是 可控性。 靠人完成的工作往往有非常大的风险，因为人是 最容易出问 题的。同时，对于企业管理层来讲，如果只有一个项 目在跑，一 切细节尽在掌握，完全不需要流程。但如果有大量项 目同时进 行，不可能对每一个细节、每一个人的能力都有准确 的把握。这 时候一套成熟的机制与流程才是最为安全可靠的。 对于项目经理而言(特别是大企业中的项目经理) ，往往要 适应在流程中工作。是的，你可以做得更好，但公司 不是这样做 事情的。你要学会的是在一系列的流程与管理框架中 推动项目， 提高效率。 对大企业来讲，再有经验的人价值也是有限的。 而能把经验 转化为流程，让其他人也能实现特定目标的人，才是 最有价值的。 团 从管理学上说，“空城计”有没有价值? 一定意义上讲价值是非常有限的，因为太精彩的事情 没有可 复制性，如果没有人能做第二次，那它对别人的价值 是什么呢? 对项目管理来讲，所谓的成功 追求的不是100分，而是可 以复制的80分。 面对严重的技术问题，你应该怎么做 接到紧急电话，你匆忙赶到用户现场。初步分析 后，你大吃 一惊：可以确定，这是一个方案设计阶段的重大失误 ，现在暴露 出来，导致项目中的所有工作全面停顿。 此时此刻，作为项目经理，你马上要做哪些事情 ? 你想到了什么？ ．组织技术人员进行讨论，对技术问题进行分析 ?非常好， 这是必须要做的工作。 ．寻找可能的解决方案，甚至是整个技术架构的 替代方案? 没错，这个也很必要。 ．找到更有经验的专家，寻求外部帮助?对，这 一点同样 非常非常重要。 还有什么? 如果你是技术专家，或者总工，这些应该就足够 了，但是作 为项目经理，还有哪些更重要的工作? 请思者1分钟．翻到下一页 作为项目经理，你是一个“管理者”，即使有时 显得弱势一些。 作为管理者，哪些事情是你应该关注的?至少有 几件事你应 陔非常明确： 专业地评估、有效地沟通、有力地执行。 先说评估，这样一个问题，对项目计划有什么样 的影响?进 度是否会延误?成本可能超支多少?重要的里程碑节点 (比如中 期验收、领导视察等等……)是否受到影响?对于客户 、下包商、 合作伙伴会有什么样的影响?…… 评估的目的是为了有效地沟通。比如：你该如何 向老板汇报 这件事? “老板，对不起，出事了……” 呵呵，你的老板未必会救你。他希望你能告诉他 ： 出了什么事，为什么会出事。有什么样的 影响。你打算怎么做，你的计划是什么， 你正在做什么，你需要什么资源，当然最 重要的是。你希望他出面帮你做什么。 作为项目经理，切忌不要陷入大量细节当中。即 使你同时是 专家，要处理技术问题，但项目经理这个角色要求你 跳出这些问题， 从业务、管理、团队、项目计划、资源协调等层面对 项目进行控制。 你要保证：每一个细节都有人在做，但一定不能 都是你在做。P1-14