管理（下原书修订版德鲁克管理经典）

作者简介

彼得·德鲁克小传(1909—2005)，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。 他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

内容简介

第六部分 管理者的工作与职责 第22章 为什么需要管理者 管理者是工商企业的基本资源。一个全自动化的工厂未必有普通员工 ，但一定会有管理者。 在大多数组织中，管理者是最昂贵的资源，也是损耗最快、最需持续 补足的资源。一个良好的管理团队需要多年才能建成，倘若管理不善则有 可能在短时间内分崩离析。平均每个管理者所需的投资在持续增加。与此 同时，企业对管理者的要求也在不断提高。每过一代人的时间，这种要求 都在成倍地提高，而且我们没有理由认为这一趋势在今后数十年里会趋缓 。 各地的管理者经常参加各种演讲会和培训课程。他们在这些场合互相 告诫自己的职责就是管理下属，互相敦促把管理下属这一责任摆在首位， 互相提供有关“下行沟通”的大量建议和昂贵手段。然而，我至今没有发 现哪一位管理者主要关心的不是自己与上级的关系和沟通——无论是在哪 个级别或者什么岗位。(参见第30章“管理沟通”。)所有的副总经理都觉 得自己与总经理之间的关系最重要，依次类推，直到一线主管。这些一线 主管相当自信，认为只要“老板”和人力资源部门不干涉，自己就能管好 下属员工。 这并非人性反常。管理者最关心自己与上级的关系，并无什么不妥， 因为身为管理者，他们就必须分担企业取得良好绩效的责任。谁不需要承 担这一责任，谁就算不上一名管理者。 管理者在自己与上级关系方面所担心的各种问题，包括自己与上司的 关系、对工作绩效的疑惑、所在部门的意见和计划被上司接受的艰难、对 自己的活动是否受到充分重视的担忧、与其他部门以及专家的关系，等等 ，在管理者进行管理时都无法逃避。 福特汽车的兴衰与复兴——关于错误管理的一次受控试验 有关福特汽车公司在亨利·福特治下的兴起与衰落，后来又在他的孙 子亨利·福特二世的带领下复兴的故事，已经广为传播，妇孺皆知。 亨利·福特在1905年白手起家，用15年的时间建立了当时世界上最庞 大、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间，主宰甚至 几乎垄断了整个美国汽车市场，在世界上其他重要汽车市场上也占据着领 导地位。另外，它还依靠经营利润积累了近10亿美元的现金储备。 然后，到了1927年，也就是短短数年之后，这个看似坚不可摧的企业 帝国就已摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位，勉强保住行业第三的位 置之后，在近20年间几乎年年亏损，直到第二次世界大战结束都无力展开 强劲的竞争。1944年，公司创始人的孙子，年仅26岁，而且既没有接受过 培训也没有管理经验的亨利·福特二世接掌福特汽车。他在两年之后以一 场“宫廷政变”废除了祖父任人唯亲的做法，引入一个全新的管理团队， 从而拯救了这家公司。 然而，很少有人意识到，这个如此富有戏剧性的故事，意义远不止是 一个人的成败那么简单。它最重要的意义在于，我们可以称之为关于错误 管理的一次受控试验。 老福特之所以失败，是因为他坚信企业不需要管理者和管理团队。他 认为，企业需要的只是所有者兼创业者以及一些“助手”。老福特与同时 代的商界大多数同仁之间的唯一差别，是他无论做什么事情，都恪守自己 的信念。他坚决奉行这些信念，对那些胆敢像“管理者”那样行事、做出 决策或者没有老福特的命令就擅自行动的“助手”，无论他们多么能干， 他都会予以解雇或者架空。老福特应用自己理论的这种方式，只能称之为 一种试验，而且试验的结果证明他这种理论是完全错误的。 其实，让老福特这个故事显现出独特性和重要性的原因，在于他能够 对自己的假设进行检验。他之所以能够这样做，一方面是因为他的寿命很 长，另一方面是因为他有10亿美元可以用来支持自己的信念。老福特之所 以失败，原因并不在于他的个性或者性情，最重要的原因是，他拒绝承认 管理者和管理团队是必不可少的，而且这种必要性是任务和职能使然，不 是以“老板”的“授权”为基础的。 通用汽车——相反的试验 20世纪20年代初，就在老福特努力证明企业无须管理者这一假设的同 时，通用汽车公司的新任总经理阿尔弗雷德·斯隆对老福特的反命题进行 了检验。那时的通用汽车几乎要被福特汽车这个庞然大物挤垮，只能以赢 弱老二的身份苟活。它是由一批不敌福特的竞争而出售的小汽车公司拼凑 起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不到哪里去。通用汽车当时 没有一款有竞争力的车型，没有像样的经销商组织，也没有多大的财务实 力。那些小公司过去的所有者，也都留了下来，并以自己的方式管理着以 前属于自己的公司，就好像它们仍然是自己的私有财产。斯隆就任通用汽 车总经理之后，对公司的业务以及组织结构应该是什么样的做了深入的思 考，进而把那些散漫的诸侯改造成一个管理团队。五年后，通用汽车成为 美国汽车市场上的领头羊。 20年后，当老福特的孙子开始对斯隆的假设进行检验时，福特汽车已 经濒临破产。它在20世纪20年代初持有的那10亿美元之巨的现金资产，已 经填了连年亏损那个大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌权之后，做了斯 隆20年前在通用汽车所做的事情，建立了管理结构和管理团队。五年后， 福特汽车又重新获得了在国际和国内市场上增长和盈利的能力，成为通用 汽车的头等竞争对手，甚至在快速增长的欧洲汽车市场上超过了通用汽车 。 福特汽车的启示 福特汽车这个故事给我们的启示是，证明了管理者和管理团队是企业 的明确需要，是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者 。我们也不能认为，管理团队是按照授权完成所有者的工作。企业之所以 需要管理团队，并不是因为工作多得无法由任何一个人完成，而是因为管 理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。 老福特之所以不明白企业需要管理者和管理团队，是因为他认为复杂 的大企业是从单人小作坊有机地“演化”而来的。毫无疑问，福特汽车创 办之初规模确实很小，但是成长带来的不仅是规模的扩大，量变引起质变 。福特汽车在规模大到一定程度之后就变成了一个工商企业，也就是一个 需要不同结构和不同准则的组织，一个需要管理者和管理团队的组织。 P2-5