动态效率——规模、利润与需求的最优解

作者简介

陈科 博士 安踏集团首席运营官兼集团管理委员会成员，罗兰贝格管理咨询公司前全球高级合伙人。其撰写的研究文章发表在《哈佛商业评论》、《福布斯》、《金融时报》、“第一财经”网站、《财经周刊》、《中国日报》（中英文版）等。他还和清华大学、中欧国际工商学院、长江商学院、新加坡管理大学等高校分享企业战略、品牌管理、新零售、ESG、社会创新和商业向善等领域的研究及前沿观点。他也是2022年北京冬季奥运会的火炬手。

内容简介

第三章　精准：选择好赛道 , 打造绝对优势 选择比努力重要 好赛道的四大标准和三种选择 动态效率中成本要素的“精准”指方向选择的“精 准”，是成本管理中最重要的前提条件。如果选偏了方 向，往往会事倍功半；选择错了方向，就会南辕北辙； 而如果选对了方向，则会事半功倍。 回顾过往，在不同历史阶段，总有一些事后看来很 “命好”的产业赛道，例如：房地产、互联网、软件、 新能源汽车、3C（计算机、通信和消费电子产品）、体 育、智能家居、集成电路等等。虽然在不同的历史阶段 ，因为宏观环境和供需关系的差异，具体的“命好”赛 道会有所不同，但这些“命好”的好赛道都符合四大关 键标准：空间大、增速高、竞争少、自身强。这一定理 亘古不变。（见图 3-2） 空间：企业所在行业的市场规模。例如：2021 年 ，餐饮行业的市场规模为 4.7 万亿元、体育用品行业 的市场规模为 3000 亿元左右。 增速：行业的复合年均增长率。例如：2014—2019 年，中餐行业的复合年均增长率达到 9.2%，而西餐行 业的复合年均增长率达到12.8%。 竞争：竞争的激烈程度，通常考量指标是市场集中 度。例如： 2020 年，运动服饰行业 CR5（业务规模前五名的 公司所占的市场份额）约为 70%，餐饮行业 CR10 则低 于 10%。 自身能力：主要指企业的核心竞争力，核心竞争力 可能来自专利、资源或者核心能力。例如：苹果的创新 、迪士尼的 IP（知识所有权）、美的的成本管理等。 在现实中，很多企业即使了解了好赛道选择的四大 标准，仍只把当期业绩结果作为衡量企业好坏的唯一标 准，这种固执的“静态”认知在很大程度上是因为傲慢 、懒惰、无知和怯懦。这种情况对企业而言，如同在崎 岖的山路上开车，司机只踩油门不看路，是极度危险的 。 对企业而言，战略方向的选择无疑是最重要的，是 最消耗企业家精力、企业家也最应该花费精力的地方。 企业发展是以社会大环境为背景的，而大环境是易变的 、不确定的，是复杂与模糊的。这里说的社会大环境， 既包括宏观经济，也包括产业发展周期和企业生命周期 。企业家在企业经营中，既需要动态判断社会大环境， 也需要基于自身资源和能力对机会做出识别和选择。对 企业经营赛道做出选择，也就意味着对企业经营领域和 竞争环境做出了选择。 在本书所讨论的自由竞争市场环境下，赛道选择的 不同决定了企业竞争战略选择的不同。结合赛道的选择 ，企业竞争战略有三种（规模化、非竞争、差异化）。 （1）规模化：对于空间大、产品相对标准化或者 产业核心能力要求相对单一的市场，规模化是获取市场 领先地位的必要选择。在规模化竞争的过程中，领先企 ◎被安踏CEO丁世忠赞誉“好看、实用”的书。被罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞称为很多观点是鼓舞人心并且极具抱负的。被宋志平称为重塑企业永续增长核心的动力。 ◎动态效率是指在当下供给大于需求的体验经济时代，综合考虑了企业利益（成本×效率）和客户利益（体验）的动态平衡关系。 ◎在当下中国经济从调整期转向成熟期的关键点，作者以动态效率理论向读者解释如何用更有效的资源创造更大化的价值，提出了如何将动态效率理论运用到实际中的实操方法，并进一步描绘出理论中的“好企业”的蓝图。同时结合了各类企业案例，帮助读者理解企业持续增长的核心源泉，即解决目标消费人群的需求与约束之间的矛盾。 ◎面对日益多元复杂的消费市场，“动态效率”为企业在不确定时代的持续增长提供了新的方向。这不是流于浅表的泛泛而谈，而是作者依托市场演变规律，扎根实际的一线经验总结与升华。