制度为王

作者简介

\\\\\\\"中国领导力理论领军人物、中商国际管理研究院院长、韩国国立仁川大学数字经济学院院长。著有《中国管理顾问手册》《缔造冠军企业》《领导力3.0》《进入成人世界的9个密码》等18部专著。他以第三代领导力学术与实践的杰出成果，走上哈佛大学讲坛，成为中国管理走向世界的代表。 杨思卓经历了公务员、企业家、学者、顾问、慈善家的五重蝶变，成为一代企业家导师，18年来助力三一重工董事长梁稳根、比亚迪董事长王传福、新明珠董事长叶德林、TCL前总裁薄连明、柔宇科技董事长刘自鸿等数十位商界领袖成功，被誉为“黑钻” 式传奇人物。他创立的“九段私董会”，成为冠军企业的摇篮；他发起的“书香中国万里行”，成为智慧公益的典范。\\\\\\\"

内容简介

治企有道：企业领袖与企业制度给企业制度下个定义 英国历史学家阿克顿曾经讲过这样一个故事，说的是有七个人每 天分一桶粥，但是，粥每天都分不均匀，于是他们就开始想办法。 起初，他们指定一个人负责分粥，但发现这个人为自己分的粥最 多；再换一个人，还是如此。后来，他们每天轮流分粥，但是每周下 来，只有自己分粥的那一天是吃得饱的，其余六天都要挨饿。于是， 他们推选出一个信得过的人来分粥，但不久，在大家的讨好、贿赂下， 他也不公平了。然后，大家组成一个分粥委员会及监督委员会，用监 督和制约来保证公平。但他们常常相互攻击，扯皮下来，粥早就凉了。 最后他们想出来一个方法：每个人轮流分粥，但是分粥的那个人 要最后领粥。令人惊奇的是，这回七只碗里的粥每次都是差不多，为 什么？原因很简单，如果七只碗里的粥相差太大，那么分粥人碗里的 粥无疑将是最少的，为了不让自己吃到最少的，所以每个人都尽量分 003得平均。 从管理的角度看，“七人分粥”讲了四种管理方式：职责、分工、 素质、组织。指定一个人负责分粥讲职责，每天轮流分粥讲分工，推 选出一个信得过的人讲素质，组成分粥委员会讲组织。当这些方式都 不管用时，大家轮流分粥，分粥的人最后领粥，讲的是游戏规则。 分粥的博弈说明了什么问题？解决企业管理难题，职责、分工、 素质、组织是一般管理，制度是根本管理。一般管理扬汤止沸，制度 管理釜底抽薪。 那么，什么叫制度？教科书上有十几种说法，有的说企业制度是 关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。也有 的说企业制度是在一定的历史条件下所形成的企业经济关系。在这里 我们给它下个简明的定义：制度就是企业经营管理的游戏规则。 制度是外部游戏规则，企业经营说到底是整合货币资本和人力资 本与其他企业博弈的游戏。赢的企业才能在市场上存活下来，输的企 业就会被淘汰，这种游戏规则就是一赢一输。不过也有一些双赢的， 比方说企业之间建立的联盟。 制度是内部游戏规则。除了市场上的大博弈之外，还有企业内部 的货币资本与人力资本的博弈。准确地说，老板代表了货币资本，员 工和经理人代表了人力资本。内部博弈的结果不能是一赢一输，这两 者之间寻求的是双赢，这才是真正的赢。当然，内部博弈也有一赢一 输的，但基本原则是内部的博弈要服从企业经营的大博弈。 不管是经营管理，还是内部管理，都需要一些规则，那么，制定 004第一章 治企有道：企业领袖与企业制度 规则是不是可以随心所欲？不行，因为管理方式，是某种特定管理对 象和管理环境的产物，它要考虑外部和内部的六个因素。 第一，企业家的行为模式。有些老板就想自己赢，不想别人赢， 那规则的制定就会受到影响。 第二，企业的愿景与战略。比方说，愿景是建立一个具有高度社 会责任感的企业，和愿景是建立一个最大限度地获取利润的企业，游 戏规则是不一样的。 第三，企业内部团队成员的行为模式。你领导的是一个训练有素 的职业队，你可以用高级游戏规则；你领导的是一群乌合之众，那你 可能只用初级的游戏规则。同样，管理专家、教授和管理农民工的规 则也大不相同。 第四，企业的行业特性和竞争对手。企业的行业特性和竞争对手 不同，游戏规则也会不一样。比方说，垄断企业，尤其是资源行业， 它可能更倾向于垄断，需要不断地把竞争对手吃掉。而服务行业就不 适合垄断，它需要的是整合资源。至于房地产业，它还会有许多潜规 则。所以，行业特点不同，游戏规则也不同。 第五，企业与客户的关系。假如你是给强大的客户服务，比如政 府，那你的游戏规则就必须服从它的游戏规则。同样，你强大了，别 人也会服从你的游戏规则。像微软，全世界都要服从它的游戏规则。 第六，政治、经济、文化环境。企业的游戏规则是由企业家来制 定的，相对于社会环境而言，这是小规则，小规则往往要服从大规则。 大规则是什么？就是由国家制定的市场准入规则。市场也涉及政治、 005文化等，那企业制度就会受到政治、文化的游戏规则的影响。 以上六个变量，决定了企业制度管理是一场很有意思的游戏。 这种游戏，很像我们打牌。重要的不是看你抓没抓到好牌，而是 看你对游戏规则熟不熟悉。熟悉了游戏规则，即使你抓到的是最次的 牌，也很可能成为大赢家。就像打麻将的十三幺，假如你不知道有这 个游戏规则，即使抓到一手好牌也会觉得没戏；但如果你利用了这个 游戏规则，就会大赢。所以，胜在明白市场，赢在通晓制度。 制度指南 1. 一般管理扬汤止沸，制度管理釜底抽薪。 2. 制度就是企业经营管理的游戏规则。 3. 制度是外部游戏规则，企业经营说到底是整合货币资 本和人力资本与其他企业博弈的游戏。 4. 制度是内部游戏规则。准确地说，老板代表了货币资 本，员工和经理人代表了人力资本。内部博弈的结果 不能是一赢一输，这两者之间寻求的是双赢，这才是 真正的赢。 5. 胜在明白市场，赢在通晓制度。 006第一章 治企有道：企业领袖与企业制度 文化传家久，制度继世长 能够香火传承的家族，总有这样一副对联：忠厚传家久，诗书继 世长。能够基业长青的企业，该有一副什么样的对联呢？“文化传家 久，制度继世长！”企业传承，只想到传给什么人，往往会走入误区。 其实，制度才是最好的传人。选到一个好人，也只能传承一代；制定 了伟大的制度，才可以代代相传。在这方面，美国的杜邦公司就是个 很好的榜样。 杜邦公司创立于 1802 年，可以算是世界 500 强企业中最长寿的 公司之一了。为什么它能存在这么久？这与杜邦家族不断进行的企业 制度创新有关。 早期的杜邦公司在管理上个人英雄主义色彩很鲜明，尤其是亨 利?杜邦的管理风格，被人们称为“恺撒式管理”。什么意思呢？就 是单人决策。公司的所有决策，哪怕是细微的决策都要由他亲自决定， 007所有支票他都要亲自开，所有合同他也都要自己签，等等。这种管理 方式取得了较好的效果，在长达 39 年的任期内，亨利将公司带到了 一个前所未有的高度，并建立起了杜邦帝国。 但问题是，完全依靠个人能力的管理是无法传承的，这对于一 个组织来讲很危险。事实很快就证明了这一点。1889 年，亨利去世， 他的侄子尤金承继“大统”，但由于经验不足、管理无能，导致了企 业的大衰退。后来差点儿把杜邦卖了。 为了挽救杜邦公司，杜邦家族改行集团式经营的管理体制。新的 管理架构决策权依然掌控在家族成员手中，但他们不再亲力亲为，而 是交由执委会执行。将管理制度化，而不是仅仅依靠个人的单打独 斗，这种方式使得效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。但是， 权力集中也有缺陷，过于集中就没有弹性，很难适应市场的变化，于 是杜邦公司又实行了多分部体制，把权力下放，杜邦公司再次获得大 发展。 然而，市场是不断地变化的。20 世纪?60 年代初，杜邦公司又一 次面临重重危机。杜邦家族拥有的 10 亿多美元的通用电气股票被迫 出售，杜邦家族多年的优良资产被剥离；而由杜邦家族控制的美国橡 胶公司也被洛克菲勒家族抢走。 \\\\\\\"杨思卓是新型商业智库的创立者。18年来专注于为企业、政府和非政府组织提供领导力解决方案，包括星巴克青年领导力提升、理光中国战略转型、三一重工组织变革、比亚迪战略调整、新明珠企业传承、南宁市党政干部领导力提升和四川省招商引资规划等。他领导的中商国际管理研究院的“九段私董会”成为冠军企业的摇篮，他的“思卓私房课”成为教育公益化的典范。 \\\\\\\"