全世界最贵的总裁管理课（杰克·韦尔奇的秘诀）

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不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通 用电气公司的英雄。你需要去做的只有一点，就是面 对现实，并采取行动。 ——杰克·韦尔奇 通过一系列经营策略，杰克·韦尔奇率领通用电 气公司完成了世所共知的 经营奇迹。其在20世纪末使通用电气勇攀世界500强 榜首的壮举，至今在全 球商界都令人津津乐道。要取得如此辉煌的成就，除 了必不可少的机遇与运 气之外，可以想见，韦尔奇的心中，必然深谙着一系 列博大精深的经营哲学。 而众所周知，一切的至道挖掘到根本，都只有四个字 ——大道至简。要在商 界这一遍布着现实法则的海洋中搏击，并争取赢得竞 争成为弄潮儿，就必须 秉持着简单但却直接的经营理念。 这其中，最基础的一条，无疑就是要尊重事实。 正如韦尔奇本人所说： “不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为通用 电气公司的英雄。你需要 去做的只有一点，就是面对现实，并采取行动。”事 实上，韦尔奇是这么说 的，很多时候也是这么做的。 在杰克·韦尔奇刚刚执掌通用电气公司之初，这 位新帅就面临着评估公司 各项业务发展潜力的重任。这其中，公司的核电业务 ，就很令韦尔奇关注。 一方面，核电产业，作为全球迄今为止最有科技含量 的产业之一(核能的利 用至今才不过短短几十年)，无疑有着广阔的应用前 景与发展潜力。但是，另 一方面，自从1979年在美国宾夕法尼亚州发生了核反 应堆事故之后，全美已 经对核能的利用产生了极大恐慌。彼时，从政府到媒 体，再到民众，几乎所 有人对包括核电业务在内的核能利用项目，都有了巨 大的警惕意识。 在接任通用电气公司董事长的当年，韦尔奇就去 视察了公司旗下的核电 业务。业务的负责团队向韦尔奇做工作汇报时，把核 能利用技术在美国的前 景很是夸耀了一番，并预期公司的该业务每年起码能 获得3个核反应堆的 合同。 杰克·韦尔奇当即打断了核电业务负责人的发言 ，并直截了当地告诉对 方，核电业务在美国几乎不可能卖出哪怕1个核反应 堆。核电业务的整个经 营团队，瞬间都被这位公司新董事长震惊了。甚至有 高管直接表示，韦尔奇 这位核能的门外汉并不了解这个行业。 韦尔奇的确不是一位核能专家，但是，韦尔奇那 尊重事实的经营哲学， 足够让韦尔奇看得比这些核能业务经营者们更远。诚 然，通用电气公司在核 能业务方面的技术，在全球都是处于领先地位的。但 是，如果考虑到全美乃 至全球对核能利用大范围的舆论声讨，那么情况就并 不容乐观了。并且一个 事实是，该业务在过去的几年中，基本都只能维持财 政平衡，在1980年甚至 还出现了亏损。并且核电业务已经有两年没有卖出去 1个核反应堆了。以现 实的眼光来看，有着这样糟糕的过往业绩和这样恶劣 的业界大环境，这些人 还在幻想着一年能卖出3个核反应堆，完全是痴人说 梦。 眼见说服不了杰克·韦尔奇，一位核电业务的高 管甚至放出话来说，韦尔 奇对业务预期的否定，会直接打击员工们的士气，继 而使全体员工都变得懈 怠慵懒。但是，在言辞和事实之间，韦尔奇总是相信 后者。这位年轻的董事 长，要求诸高管们在制定该业务的经营预期时，务必 设定为1个核反应堆都 卖不出去。而如果在如此预期后会面临入不敷出的境 况，那么核电业务就必 须大为削减成本，以减轻其对整个通用电气公司的负 担。韦尔奇后来曾对此 有过深入的分析：“管理中总是有那么一种倾向，对 于成本这个烂苹果每次 只舍得削掉那么一点点。无法避免的是，一次又一次 ，随着市场形势的恶化， 经理们还得回到原来的地方再削一点点。所有这一切 ，只能给雇员们增加更 大的不确定性。我还从来没有看到一个企业只是因为 削减成本太多、太快而 倒闭的。”P3-5