照着做你就能管好员工(精)

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第1章 管理员工的基本招数 指导员工而非指挥员工 在一个知识型组织里，管理的方式并不是指挥，而是 指导。这不是咬文嚼字。指挥是发号施令，下属没有主动 权，只能被动地执行，由此引发出来的是员工的工作积极 性不高；指导是一门艺术，既能帮助员工高效率地工作， 也能使员工发挥主观能动性，取得*理想的结果。 索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人， 同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二人创造了 索尼的辉煌。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小 企业，总共才二十多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对 他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的** 。好钢用在刀刃上，我把你安排在*重要的岗位上——由 你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会 干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员 的积极性。你成功了，企业就成功了！” 这让井深大感*到了巨大压力。尽管井深大对自己的 能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很不成熟， 虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭 夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌 生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所 在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？” 盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大。井深大兴 奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有二十多名 富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一 起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满满地投入工作中。 就像盛田昭夫放权给他一样，他把事务的处置权下放给各 个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部 的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太 笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万* 元，一般人很难接*。”他们给井深大的建议是：公司应 该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。 与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的产品 信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管 生产技术，不但大大降低了成本，而且**轻便。我们建 议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程中，井深大和 生产**线的工人团结协作，终于合伙*克了一道道难关 ，于1954年试制成功了*本*早的晶体管收音机，并成功 地推向市场。索尼公司凭借这个产品，傲视群雄，进入了 一个引爆企业发展速度的新纪元。 井深大取得了巨大的成就，成了索尼公司历**无可 替代的人物。在这个事例中，我们应该注意到*为重要的 两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部 门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用， 调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了** ，从而取得巨大成功，这就是“指导”的力量。 如果采用的是呆板的“指挥”，那情况会怎样？有这 样一个例子：有一家主要从事食品加工的乡镇企业，老板 张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营销员将要出征 时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定多汇报，否则出了