心理学通识课

作者简介

莫雷，博士，华南师范大学文科资深教授、博士生导师、学术委员会主任，中国心理学会终身成就奖获得者。在学术界担任各种重要职务，历任中国心理学会理事长，国务院学位委员会学科评议组召集人，教育部长江特聘教授教育学评审组召集人，教育部社会科学委员会委员，教育部中小学课程教材专家委员会委员，教育部中小学心理健康教育专家指导委员会副主任。

内容简介

管理与领导心理这一部分内容，与领导干部实际工作密切相关。如何将心理学与管理和领导工作结合起来，却不是简单的事。这是因为，相关内容涉及管理心理学、组织行为学、领导心理学、人力资源管理等多个学科，不同的学科中，相关内容彼此交叉又各有侧重。因此，本篇“管理与领导心理”需要厘清概念、有所侧重地阐述心理学在管理与领导中的应用。 本篇首先对管理与领导的相关概念做出了限定，然后以领导、追随和情境三个概念为核心，综合了多学科的相关内容，重点介绍了以下方面的心理学研究： 一是人性假设与权力心理。人性假设，是每一种管理思想与实践的理论基石，也是管理心理讨论的最重要的内容背景；而权力心理则探讨了领导干部自身拥有资源之后，心理行为的变化，以期领导干部在通晓人性的基础之上，更能有清晰的自我职业心理认知。 二是领导者的胜任特征。胜任特征研究是近些年管理与领导研究的重点，许多研究结论也在实践中得到了应用，诸多领导干部也因此受益。 三是对追随者（即被领导者）的影响策略。如果说胜任特征关注领导者自身的成长，对追随者的影响策略则聚焦于领导影响力的关键组成部分，即对追随者的认知、行为和关系方面有效影响的策略，这是个体心理在管理与领导中应用的重点。 四是情境管理与团队引领。如何打造一支高效的团队，如何根据成员的心理变化，依据心理学的权变理论来进行组织与团队的打造？这部分涉及了群体与组织心理在管理与领导中的应用。 第十六章? 管理与领导的理论体系 管理与领导，从理论到实践，从东方到西方，多重内容多方视角，即使从心理学的角度，研究与观点也是多元繁杂的。所以，在本章中，我们从管理的具体实践出发，先是对管理心理理论中几个核心的变量做了简要的分析和梳理，然后根据中国的现实需要，从领导、追随和情境来展开我们的讨论。 随后，我们对管理与领导实践中两个重要因素，人性与权力的心理学研究做出了介绍。首先，所有的管理行为和理念背后都隐藏着巨大的人性假设，那么，在管理的历史和现实中，都存在着哪些对人性的真知灼见，当下的管理实践背后隐藏着怎样的人性假设，我们希望领导者能对自己管理行为背后的人性观有清醒的认知，以便进一步修正和提升。其次，管理者因为拥有资源而影响别人，这就是权力。但是，从心理学的角度来看，人一旦拥有了权力，其认知、情感和行为就有了一系列的变化，领导者只有自知，才能更有效地识人用人，而权力心理研究的介绍能让领导者更能认清和反省自己的心态现状与发展变化，从而更好地促进管理实践。 一、管理与领导心理概述 （一）管理、领导与心理学 管理与领导是我们日常生活中常遇到的两个概念，这两个概念既有联系，又有区别。所谓管理，是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织和控制，以便完成既定的组织目标和结果；而所谓领导，则是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预期目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。在这里，领导是决策的过程，管理是执行的过程；领导倚重的是影响力，管理倚重的是职能赋权；领导主要处理变化的问题，管理主要处理存在的问题。这两个概念内涵与外延相互交叉，又略有不同。 作为“人”的指代，领导者和管理者相比较，领导者含义更为广泛，因为管理者往往只具有正式职权，而领导本身还包括非正式职权。简言之，管理者一般是有实际的职位来为其行为做保障，而领导者可能职位并不高，或没有具体的职位，但却因为魅力可以影响不同的人。在“人”的指代上，领导者更注重人，强调的是做正确的事；而管理者更注重系统，强调正确地做事。 作为“行为”的指代，领导和管理相比较，管理的含义更为广泛。因为在管理的实践中，本身就包括计划、组织、领导、控制等多种行为过程，在这里，“领导”就是管理等重要职能之一。此外，管理展开来说，管人理事，管理的对象有人、有事，包括了人、财、物等多种内容，而领导的对象只能是人，只能是对人的影响。所以，从行为层面来看，管理的外延更为宽泛一些。 一般来说，领导心理是管理心理学的重要组成部分，但管理心理学包括个体心理、群体心理、组织心理、领导心理等多种范畴。在这里，我们之所以将此部分归结为“管理与领导心理”，是期望在管理心理学的学科框架内，以领导心理为核心内容，来展现在组织管理中的心理学的现象、规律以及实际应用。本章的内容，也是按照这样的思路来展开的。 （二）领导、追随与情境 如前所述，我们这里的管理心理学讨论以领导心理为核心展开，这里的领导，更多指一种行为与过程，它并不是存在于领导者身上的一种特质或特征，而是发生在领导者和追随者（即被领导者）之间的一种交互活动。 在领导过程中，领导者和追随者同时也受到具体工作情境条件的约束。即，领导是在领导者和追随者之间有影响力的一种关系，发生在他们试图真正地加以改变并期望得到反映他们共同目标的结果时。从上述概念，我们可以看出领导行为由领导者、追随者和工作情境三个要素构成，它们之间是一种互相影响的关系。 领导者和追随者构成领导行为的主体，组织的目标经由领导者细化和分解，传达给追随者，再经过大量的任务指令、沟通、反馈，共同实现目标。然而，任何的领导行为都发生在某个特定的组织内部，不同的情境特征又会影响领导行为的效果。领导者、追随者、工作情境也是我们这里所讨论的管理与领导心理的核心内容。 首先，领导者由于其自身的人格品质、价值观念、工作经验等会形成不同的领导风格。比如，有些领导者以任务为导向，关注任务是否能如期完成、完成的质量怎样。这种类型的领导就可能较少地关注组织中的人际关系，其在领导行为中较少关注组织成员的心理、感受，而更倾向于依照程序办事。有些领导则以关系为导向，经常倾听追随者的意见并给予支持，尽力在组织中维持一种愉快、和谐、融洽的氛围。在日常的管理工作中，也相对较少地强调组织的规则和工作程序。另外，有些领导事必躬亲，不管大小巨细的事都要亲自过问；相反有些领导则赋予追随者更多的自主性。领导者自身的人格品质、信念价值和个人经历会形成不同的领导风格。 其次，追随者也有各自不同的个性品德、价值观念和期望需求。如有些追随者认为，自己的工作职责就是执行领导的命令，不管这个命令是否具有操作性。而有些追随者认为，每个成员对于组织的发展都是很重要的，因此会主动参与组织的活动，思考组织的制度规则是否合理。相应地，除了基本的薪酬和福利外，他们也会比前者更需要机会来展现自己的能力，实现自身对组织的价值。也就是说，每个追随者都会基于自身的个性、价值观念和期望需求形成不同的反应模式。 有种由来已久的观点，认为领导者是领导行为中的主导者，追随者的存在只是为了能让领导者实现领导。事实上，领导者与追随者的影响是双向的。一方面，追随者要服从领导者的指令，适应领导者的行为方式；另一方面，追随者固有的个性和特点也需要领导者加以观察，并适时地调整自己的领导策略。除此之外，共同目标也非常重要，这是领导者和追随者行为的共同基础。心理学的研究表明，每个人都喜欢和自己有相似的人，在组织中亦是如此。追随者更容易认同和接纳与自己有相似点的领导者，而共同的目标就是相似性的重要体现。 最后，领导者与追随者都置身在特定的情境之中，领导行为的最终效果受到情境因素的调节。可能领导者和追随者都付出了相同的努力，配合得同样默契，但由于情境因素的变化取得了截然不同的结果。任务的难度、压力、相关的政策法规等都属于情境因素。 总之，虽然研究者关于领导的本质说法众多，但追根溯源，就是“要别人去做你想做的事”。然而，追随者为什么要听从领导者的指挥，领导者凭什么对追随者“指手画脚”，难道仅仅是简单的权力不对等？很显然，答案并不那么简单，这里面牵扯到领导自身的定位、追随者（下属）的个性特质，以及在特定情境下两者的相互作用，等等。我们将从心理学的角度出发，对于领导者管理和领导过程中各种心理行为现象及其规律进行阐述和讨论的著述，我们首先从管理点心理基础人性假设谈起，随后展开领导、追随者与情境三个方面的讨论。 二、人性假设与管理 管理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M-Mc Gregor）认为，所有的管理行为和管理理念背后都隐藏着巨大的人性假说。管理者在实践某种管理行为时，总是会首先把被管理者认定为“某类人”，如，在一个四处摄像头的车间，不论管理者怎么宣传自己的管理理念是以人为本，摄像头本身就暗含着他对被管理者的不信任，在他的心目中，下属是懒惰同时需要监控的。 在管理的历史演变中，关于人性的假说基本包含以下类别，不同的人性假说 基础上，也呈现出不同的管理风格。 （）基于人性假设的管理理念 1.“经济人”假设与管理 19世纪末20世纪初，在欧美兴起一种把科学的理念和思路运用到管理中的思潮，形成了古典管理理论。在古典管理理论中，基本遵循“人是机器”的论调，形成了著名的“经济人”假设。经济人假设的关于人性的基本观点如下： ? 多数人十分懒惰，总想方设法逃避工作。 ? 多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿接受别人指导。 ? 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。 ? 多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能激励他们工作。 ? 人可以划分为两类：一类是符合上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人可以担当管理的责任。 基于“经济人”的假设，必然会采取“胡萝卜加大棒”式的“严密监控、赏罚分明”的管理措施。这些措施可归纳为以下三点： ? 管理工作的重点是在提高生产率、完成生产任务，而没有对于人的感情和道义的责任。 ? 管理工作只是少数人的事，与被管理者无关，他们的主要任务是听从管理者的指挥。 ? 在奖励制度方面，主要用金钱来刺激工人生产的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。 “经济人”假设曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。这种理论改变了当时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。 然而，科学管理理论因为推崇自上而下的管理和控制、严格的等级观念和制度等，也在实践中使得工人们产生了强烈不满和抱怨情绪，特别是随着经济技术的不断发展，工人们更加注重保护自己的权利，促使工会组织形成与壮大，而资本家与工人间的冲突和矛盾也愈加激烈。 同时，管理工作的复杂性和管理任务难度的增加，使得学者们开始不断思考，仅依靠之前一直推崇的管理方法是否真的有效？因此，一些与企业、社会发展相适应的理论、政策应运而生，而管理者们也顺应时代发展的趋势，在日常的管理实践中不断检验和发展这些理论、政策等。 2.“社会人”假设与管理 20世纪30年代，基于霍桑工厂的照明实验，社会心理学家梅奥（Mayo）发现影响员工工作效率的最重要因素不是员工获得的物质利益，而是工作中的人际关系。梅奥认为，工人产量受限的原因不是担心被解雇，而是反感技术人员测定他们的工作效率，这种工业生活会造成工人的无能为力感，使其产生不满，而工人找不到满意的渠道表达对人际问题和工作的不满，这导致了悲观主义的产生，进而出现对权威的不满和产量受限现象。也就是说，一些社会因素和工人的需求会对工作产量产生一定的影响，这导致了著名的“人际关系运动”。这场运动中诞生了“社会人”假设，认为人不但有经济方面和物质方面的需求需要得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求需要得到满足。 具体来说，“社会人”假设有如下三个特点： ? 工人在劳动中同其他人进行交往，紧密地结合在一起。经营管理者忽视人际关系的调整，必然造成生产中的重大问题。 ? 一个工人进入工厂以后与同班组其他人的关系如何，在很大程度上决定这个工人的工作表现，并直接地影响其才能的正常发挥。 ? 经营管理人员一旦抛弃认为工人群众是群氓的错误假设，重视企业内部的人际关系的不断调整，就能获得惊人的效果。 在“社会人”假设的指导下，管理者开始采取“以人为本、注重参与”的管理模式，主要表现在如下方面： ? 企业的管理不应只关注工作任务，还应注意员工的人际关系问题，尊重和关心员工。 ? 在对员工的激励方面，用集体奖励制度代替个人奖励制度。 ? 管理人员的职能不仅是计划、组织、控制，还包括了解员工的人际关系情况，协调好员工之间的关系，培养员工对组织的归属感。 ? 鼓励员工之间的沟通与交流，实行参与式管理。 相对于只重经济利益的“经济人”假设，“社会人”假设指导的管理模式下的员工更有集体归属感与工作满足感，在工作中也取得了更高的效率，更有利于缓解越发紧张的劳资关系。可以说，从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步，在许多企业的实际管理中都收到了显著的效果。 同时，“社会人”假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性比物质奖励更为重要，这无疑也具有比较积极的意义。不过，“社会人”假设的管理过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向，而且，这种人性假设对人的积极主动性及其动机研究还缺乏深度，是其遗憾之处。 3. “自我实现人”假设与管理 “自我实现人”假设的理论基础源自美国人本主义心理学家马斯洛的需要层次理论。马斯洛认为，在最基本的生理、安全和归属与爱的需要得到满足后，人有自我实现的需要，这种需要是指人们需要不断地发展、提升和完善自己，实现自己的目标与理想。所谓自我实现，是指人们对于发挥自身潜能的需求，只有当自己的潜能得到充分的发挥时，人们才会有自我实现的满足感。 麦格雷戈将马斯洛的需要层次理论迁移发展到管理领域，提出了“自我实现人”假设，其主要观点是： ? 在满足了基本需求后，员工会主动追求工作中的成就感。 ? 人们不是厌恶工作的，且在工作中会主动承担责任。 ? 人们对待工作的激情取决于控制条件，相对于外部控制条件，人们更多地选择在内部控制和自我管理下工作。 ? 对管理者来说，不应只用强制和惩罚来管理员工，也就是说，相对于金钱等外部激励，采取共同达成组织目标等内部激励更容易让员工满足自我实现需求。 ? 在组织中，应注重员工的参与度和创造力的发挥。 在“自我实现人”假设的基础上，相应的组织管理策略也具有了“丰富内容、充分授权”的特点，主要表现在以下四个方面： ? 在管理重点上，从人的身上转移到工作环境上，要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，充分地自我实现。 ? 在管理人员职能上，管理者的主要职能是一个访问者。他们的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除员工自我实现过程中所遇到的障碍。 ? 在奖励方式上，从传统的关注外在奖励，如工资、提升、良好的人际关系，转变为更重视内在的奖励，即让人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。 ? 在管理制度上，也要力图保证员工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。 “自我实现人”假设的提出与发展，使得20世纪60到70年代学者们开始从社会学、心理学的视角来研究人的行为、需求和动机，基于此产生的理论对管理理论的发展和对实践的指导均有重大的意义。与此同时，在实践上，管理者则更为注重高度人性化的管理模式，主要表现为注重员工心理因素的作用，充分认识到员工的动机和需求，从而注重个人目标和组织目标的统一，有效地促进了管理实效，也提高了员工的满意度和生产力。 不过，从理论上来看，“自我实现人”的理论基础是不充分的。现实社会中真正达到自我实现的人是极少数，由于受到环境的束缚和限制，一般人很难自我实现。实际上，人的发展主要是社会影响，特别是社会关系影响的结果。这些问题无疑削弱了“自我实现人”假设的说服力和实践价值。 4. “复杂人”假设与管理 20世纪60年代到70年代，一些学者又提出了管理中的“复杂人”假设，这种观念认为，员工可能同时存在多种不同的需求，且在不同的时间段需求也会发生变化。正是需求的多样性导致了错综复杂的动机模式，“复杂人”假设主张从组织、环境的角度，系统地考察人性假设。 基于“复杂人”假设的视角，员工需要的复杂性，可分为以下五点： ? 人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。 ? 人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。 ? 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。 ? 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。 ? 由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。 “复杂人”假设观是权变管理的基础，因为不存在适用于所有组织行为、所有员工个体的管理方式，管理实践者需要根据个体之间的差异，结合多样的组织形式、企业情况，采取灵活多变的、有弹性的领导与管理模式。 可以说，“复杂人”假设，强调根据不同的具体情况，针对不同类人采取灵活机动的管理措施，对于我们的管理工作是有一定的启发意义的。同时，随着社会进步、现代科技的快速发展与应用，基于“复杂人”假设的理论也得到了快速的发展。当下许多流行的管理理论与学说，如约翰·科特的领导理论、彼得·圣吉的学习型组织理论、马斯·彼得斯的管理革命理论等，都带有“复杂人”假设的基因，使得该理论呈现新的繁荣景象。 （二）人性假设的管理启示 1.人性假设演化进程及其对现代管理的启示 从“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设到“复杂人”假设，我们应该看到，每种人性假设没有孰优孰劣，只要有合适的条件，都是合理的假设，都是好的理论。否则，不考虑社会情境、基于人性假设而提出相应的管理，理念再好，也会效果不佳。 历史上，每种人性假设的出现，都是符合了当时“时代精神”（黑格尔语）的结果，都是与时俱进的表现。通俗点说，在“经济人”假设之前，历史的背景是：劳动者没有一点地位，人身并不自由，不论是西方的奴隶，还是东方的仆人，生产者都是管理者的一种私有财产。在这样的条件下，管理者很难把被管理者当作有尊严的个人而存在，加之生产规模也有限，因此，此时缺乏基于人性假设的管理就不足为奇了。 而随着社会的发展，尤其是工业革命之后，企业的规模也从手工作坊演变为机械化生产。同时，劳动者虽然经济上依附于企业，但其人身自由了，他们如果觉得薪资待遇不好，完全可以另谋生路。这时候，管理者把人当成以利益为导向的“经济人”是最自然不过的事情。但是，在社会经济发展之后，劳动者在企业中工作，基本的生活需要已经满足，在工作赚钱之外，他们更希望在工作中找到归属、找到爱，这时候，提出强调人际交往的“社会人”的假设，也是顺理成章的事了。而“自我实现人”的假设，恰恰发生在一个比较发达的社会中，这时候，人们所有的活动都不再仅仅是“为稻粱谋”，人们的温饱甚至小康问题可以不用通过工作来实现。同时，创造性的工作也大量产生，严格控制的管理不再适合此时的人，进而产生“自我实现人”的假设也就毫不奇怪。而随着时代的进步，企业组织规模越来越大，工作分工也越来越细，多姿多彩的社会，千奇百怪的人，做着各种各样的工作，那么“复杂人”的假设便因此应运而生了。 因此，随着社会的发展进步，管理者对于人性的看法经历了一个“经济人”→“社会人”→“自我实现人”→“复杂人”的过程，这恰恰是时代发展的必然结果。 同时，从人性假设的变化我们也不难发现，人们开始从关注自己向关注他人转变，从强调人的生物属性向强调人的社会属性、精神属性转变，人性假设伴随着经济、技术、文化的发展越发成熟和完善。不同人性假设下的管理与领导模式也存在差异，对管理实践者来说，对人的定义和假设不同，采取的管理措施也有所区别。随着人性假设的演变，研究视角和内容也不断丰富与完善，不再局限于研究提高组织绩效的微观层面因素，而是研究如何从战略的角度，建立战略目标，获得独一无二的竞争优势，以提高企业与组织绩效。 从人性假设的发展历程中，我们可以看到每种人性假设其实都有其展现的历史背景，都有其可取之处。同时，这些人性假设，对于我们今天各级领导的组织管理而言，依然具有鲜明的启示意义。尤其在社会发展的今天，组织规模往往也在不断增长，一个组织成员构成比较复杂、个人背景、知识层次体现出多元化的特点，作为管理者，在管理时要对员工进行精准定位，并根据相应的人性假设，采取有针对性的措施。比如，对于企业的研发、管理人员，以“自我实现人”“复杂人”假设理解为基础管理会更起作用；而对于一线员工则基于“经济人”“社会人”假设的管理效果更好。可以说，没有一条放之四海而皆准的管理学命题，也没有一个可以适应各种条件的人性假设，我们只有理论上理解了人性假设的要义，现实中确认组织成员的基本背景与寻求，才能选取合适的人性假设并做出有实效的管理决策。 2.人性假设对新生代下属管理的启示 作为当下这个时代的领导者，许多人会为管理新生代下属感到困扰，根据人性假说的发展演变，可以看到与以往的时代相比较，生活在新时代的年轻人也表现出一些新的特性，这突出体现在两个方面： 一方面，当下的年轻人处在一个复杂的、不确定的世界。与以往相比较，他们由原先单一的需要模式，或递进式的需要模式，正演变为多种需要并存、主次分明的多元需要模式。他们不是单纯的“经济人”“社会人”“自我实现人”或“复杂人”，他们在工作中需要经济基础，同时也希望在工作中寻找自我、确定自我。他们不仅追求高收入，也注重个人的未来发展空间、强调自我价值的实现。 另一方面，当下的年轻人也处在一个发展中的、自由度逐渐提高的世界。在经济发达、自由文明的空间中成长出来的一代年轻人，不论组织采用什么样的管理模式，他们都会有追求物质利益与人格平等的需要，而且崇尚思想自由与行为自由。这样，他们会表现出对宽松的工作环境、自由平等的人际关系的向往。 人性的变化必然带来管理的变化。对于新时代的年轻人，在理解人性假设理念的基础上，新生代的管理必须注意到： 首先，要注重柔性管理的应用。西方管理思想研究的重心在物的管理、组织的管理和人的行为研究，但在东方的文化语境下，特别是在受到孔孟思想影响几千年的中国，在规章制度之外，道德规范、人与人之间的交往常常也扮演着重要的角色。所以，在管理实践中，西方刚性的制度化的管理模式虽然科学性十足，但如果忽略了情感因素、心理因素，则不一定符合中国新生代的需要，管理效果上可能会适得其反。因此，领导者在管理新生代时还应注意管理的艺术性，应该充分利用中国传统文化中的精华，刚柔相济，既注重制度要硬、执行要硬，又要考虑方法得当、手段要软，做到从关心“物”到关心“人”。注重人的内心需要，通过对人心人性的柔性关怀，促进新生代的积极参与工作，并获得成长。从这一点上来说，领导者要学点心理学，以便了解人心人性。 其次，要注重多层次多方位的沟通。沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径，是企业与外部环境建立联系的桥梁。当下的某些组织中，对待新生代的员工，仍存在忽视沟通，或者沟通渠道单一、沟通机制不健全等问题。基于新生代年轻人的特性，有必要结合个人职业发展，与其进行多层次、以组织个人双赢为目的的沟通。这种沟通既可以是正式沟通，也可以是非正式沟通；既有下行沟通，又有上行、平行沟通；既有单向沟通，又有双向沟通……总之，领导者必须树立沟通意识，增强沟通实践。了解年轻人，才能收获年轻人的心，最终使沟通成为实现企业目标和个人发展的有力手段。 最后，要注重奖励与惩罚的有效性。有研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%到30%，但在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出个人潜力的80%到90%。新生代成长环境相对单纯，大部分人也有文化，自尊心比较强，同时心理承受力比较弱，所以对于他们而言，更希望一种积极的正向的鼓励，在奖惩的时候，最好是以奖励为主，惩罚为辅。同时，即使在惩罚时也要肯定其成绩，在惩罚时也要让他感受到被尊重和被关怀，防止其因为惩罚而导致旷工、离职等过激行为。 1. 一本书讲清楚心理学“是什么”“做什么”“怎么做” 正本清源，破除人们心中对于心理学的一些常见误区和伪心理学知识，聚焦核心问题，普及真正的科学心理学，讲清楚了心理学“是什么”“做什么”以及如何科学运用心理学。 2.六位资深心理学家联袂打造，专业性与趣味性、实用性并重，轻松好看的心理学科普 五大板块，浓缩六位资深心理学研究专家多年研究成果和授课精华，穿插案例与故事，文字通俗易懂，极少使用公式、数据、图表，帮你熟练掌握心理学的知识和工具，轻松解答日常生活中的诸多困惑。 3.为领导干部的工作开展提供具有真知灼见的心理学指引 书中专门针对领导干部介绍了管理与领导心理的相关知识，以帮助领导干部在实际工作中应用心理学知识解决选人、用人、管人以及团队引领等的难题，为领导干部的工作开展提供具有真知灼见的心理学指引。 4.为社会发展和治理提供决策咨询 本书探讨心理学科学体系与核心要义的同时，着重论述了如何加强社会心理服务体系建设，以及如何将心理学服务社会治理领域，以培育自尊自信、理性平和、积极向上的社会心态，提升社会治理的专业化水平和治理效能，具有极强的参考价值。