现场管理(图解精益制造)

作者简介

加藤治彦，1953年生于东京。 1978年，庆应大学管理工学科硕士毕业。同年，就职于日产汽车公司。在追滨工场、村山工场及日产总公司从事生产管理业务。 1989年，成为独立的企业顾问。现在，在众多企业内部，从事以生产现场改善、生产管理系统及间接业务效率化为主题的一系列指导活动。

内容简介

生产管理是制造业复活的关键 存在诸多问题的日本制造业要想复活，就必须在 以往的改革措施的基础上以生产管理为战略武器来开 展活动。 要想在日趋严峻的业务环境中突破重围，就需要 加强在其他领域的竞争力，这就是生产管理。 对商业模式的思考 我们已经对面临的课题有所了解了，下面就该考 虑该做些什么。也就是说，描绘该商业发展成功之路 的时候到了。那么，该怎样构划市场与WIN－WIN之间 的关系呢？ 如果墨守成规，是很难描绘出绚丽多彩的未来图 景的。必须在融合其精华的基础上，加工创作出胜过 它的蓝图才行。在规划之际，强化生产管理是非常有 效的。以往的企业战略仅仅是在分工化的组织之下展 开。销售是销售，开发是开发，制造是制造。而通过 生产管理可以让这些四分五裂的战略互相协调，融为 一体。 通过生产管理才能发挥企业的综合实力。它有构 筑成功商业模式的力量，是挽救制造业、使其复活的 关键。 从“低风险低收益”到“高风险高收益” 风险和收益对制造业来说是至关重要的。这两者 是互相平衡的。简单地说，存取现金就属于低风险低 收益，而股票投资就属于高风险高收益。 制造业本来是属于低风险低收益的。因为只要有 技术优势就可以保证一定时间内某种程度上的利益。 而且，它运行的核心是具有流动性和灵活性的装配工 人。然而，这一切都发生了变化。 以技术进步和经济全球化为代表的经济环境的变 化，使需求急速扩大。同时，供应体系几乎都发展成 为高风险设备投资生产，前所未有的高风险高收益型 产业模式纷纷建立起来。转眼间，那些昔日的强势企 业因为没有审时度势而败下阵来，投资滞后的也败下 阵来。接下来的公司如果不建立新型商业模式，风险 就会更高了。 生产管理的作用 生产管理是联系市场和企业的纽带。它的成员能 够站在生产第一线，投身于实践的最前沿。无论是在 生产计划方面还是在材料采购方面，如果能适时积极 地摸索出顺应时代发展的生产模式的话，则生产管理 本身就有做出战略性预见的能力。能够迅速地把工厂 的提案投入运营并且灵活调度的企业，才能在愈演愈 烈的经济争夺战中成为当今时代的优胜者。 从保守型生产管理走向主攻型生产管理 车间主任管理车间的生产管理模式已经逐渐成为 过去。现在正在创建的是能够充分发挥生产力、与市 场接轨的新型生产管理。 可能有人会有疑问，生产管理真的这么重要吗？ 比如： 生产管理过时了吧。 生产管理归根到底没用。 歪理一大堆却什么也做不了。 只不过是销售和制造的接口。 只要有零部件就能进行生产。 …… 但是，正因为如此我们才想称之为生产管理。 这并不是说不需要生产管理了。而是说不能适应 市场发展变化的生产管理不被需要。如果让生产管理 与现代化市场相结合发挥出它的协调作用，就能够适 时地把握生产情况，为下次生产打个漂亮仗。只有这 样，才能得到周围人的信赖。因此，现在正是迫切需 要生产管理的时候。 只要不缺货就能赚得更多。 做出来就有库存，做不出来就不够。所以生产管 理太重要了。 总之，不懂经营。 总之，不懂生产。所以生产管理太不可缺少了。 之所以这样说是有根据的。 关于生产管理自古以来就有定论。这些定论有的 是引经据典，有的是经验之谈。而且在以往的产业发 展中是派上了大用场。但是，市场变化的速度太快了 ，这些定论现在可以说已经行不通了。 保守型生产管理 在此，我们斗胆把以往的生产管理模式称为“保 守型生产管理”。 以往定义的生产计划已无法顺利地运行下去。材 料采购也是以一种消极被动的态度，只是把生产计划 给各零件生产部门分配下去就算了。这样下去，按规 定的期限交货几乎是不可能的。总之，第一步要做的 就是要认识到以往的管理模式已经不适应时代的变化 ，被时代所淘汰。 此外，仅在制造业的范围内针对生产变动进行应 对的业务也属于保守型生产管理。如果对生产活动的 改善也只在制造业范围内进行的话是非常危险的。比 如，仅把缩短从订货到交货的时间作为改善经营活动 的目的就属于保守的范畴。因为这样做并不能直接使 生产盈利，不建立通过利用短交期来扩大销售的商业 模式的改善是不充分的。削减库存固然重要，但是， 如果不将因削减库存而产生的自由周转现金投资于商 业来平衡货币流通量的话，改革就称不上是取得了真 正的成绩。 进攻型生产管理 总之，需要战略性地推行业务的时代到来了。 在大范围处理业务时，如果不能实现整个企业或 整个事业的成功就不能带来真正的效益。而且还必须 有对今后经济变化趋势的预测能力。在光速变化着的 时代中，即使确立承认现状的商业模式，它的作用也 会很快消失的。 本书就是基于这种观点指出了生产管理的方向性 。 在构建主攻型生产管理的基础上寻找突破口，就 能与所承担的工作进行灵活转换。 尽可能地将原有业务当作样板，同时高瞻远瞩地 面向未来确立新的生产管理业务模式。 P17－23