华为内训

作者简介

黄继伟，高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于中央财经大学，后取得美国杜克大学富卡商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。曾在世界知名咨询公司工作，晋升为董事合伙人，多年来致力于研究华为内部创新和工作机制，希望让*多的企业学习到华为核心的工作方法，促进效率和效益的双增长。

内容简介

1．新老*替是企业发展的基本规律 我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个 组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要是有 生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一 定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么 我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前 途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。 ——任正非 新陈代谢是人体中的一个*基本的现象和规律， 也是社会发展的必然，新的东西总是会慢慢取代旧的 东西，尊重并把握好这个发展规律有助于*好地顺应 发展潮流，把握发展的方向。尤其对于企业家来说， 一定要有这种历史唯物主义的发展意识，要具备时代 发展的战略眼光，做好人才*替、制度*新等措施。 在很多时候，企业家喜欢搞“分封领地”和“世 袭爵位”的老方法，尽可能满足功臣们的需求，但企 业始终是发展的，始终需要注入新的力量，一味地养 肥老功臣，就可能会忽略新人的培养。 事实上，任正非是一个**重情重义的人，那些 和他一起创业，一起走过*艰难岁月的员工，在后来 都获得了足够多的公司股份，而且无论是薪资和职位 都要比其他人*高一些，可以说这一阶段的管理实际 上多少带有一些笼络人心和感恩的性质。但是这同时 也成了公司内部矛盾的爆发点，因为随着公司的发展 ，很多老员工已经跟不上时代发展的脚步了，他们的 贡献率已经与薪资、职位不相符了。 很多老干部管理水平低下的特点逐渐暴露出来， 他们常常倚老卖老，阻碍新政策的实施，甚至干涉新 人的工作。在专业技能上他们也无法跟上新的技术潮 流与形势，逐渐与一些新员工拉开差距。但这些老员 工早进入公司几年，股权收益很大，工资和奖金也有 很大的保障，处于少千活多拿钱的工作状态，而物质 的满足又进一步消磨了他们的进取心，工作也没有了 以往的“狼性”。 这些都让新人觉得很不公平，并公开质疑公司的 一些选拔制度和奖励制度，毕竟有些老员工能力较差 ，却成了管理者，而很多新人默默奋斗多年，结果一 直没有被提拔上来。有些干部贡献不大，却分到了* 多的股权，而新人做了很大的贡献，却一直没得到太 多的报酬。这些质疑很快引起了任正非的关注，他很 快意识到了内部的危机，并锐意进行改革。 1995年12月26*，任正非先发表了名为《目前形 势与我们的任务》的文章，在文章中他直截了当地提 出了集体辞职的想法，并率先给所有人打了预防针： “为了明天，我们必须修正**。你们的集体辞职， 表现了大无畏的、毫无自私自利之心的精神，你们将 光照华为的历史！” 1996年1月，华为公司市场部内部正式实施“先 辞职，再重新竞业”的计划。当时，从以华为副总裁 孙亚芳为首的华为市场部中高层千部，到各个区域办 事处主任以上的干部都主动提出了辞职。大家都向公 司提交了两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报 告。公司以工作业绩和述职报告中拟定的工作计划为 准，对其进行认真考核，并做出客观的评价与合理的 安排，决定该批准辞职报告还是批准述职报告。 如果公司批准的是辞职报告，那么员工就要离开 原有岗位，甚至会被降职处理。而正是由于这个原因 ，有很多员工直接选择离开了公司。而公司如果批准 的是述职报告，就证明了员工的能力得到了公司的认 可和欣赏，他们可以在原岗位重新上岗，而一些考核 成绩大大超过标准的员工，将会得到提拔和重用。经 过考核的员工会重新与公司签订劳动合同，公司还废 除工号制度，所有华为人不论资排辈，重新上岗。 这种类似“大清洗”的举措，某种程度上来说， 显得有些不近人情，如果了解华为发展历史或者任正 非创业史的人就会明白，当初那些忠心耿耿跟着任正 非艰苦创业的功臣，在华为的创立过程中毕竟起了较 大的作用。不过华为始终需要向前发展，而这样就必 须淘汰那些无法适应时代发展的人，必须注入新力量 来维持企业的生命力与竞争力，而且优胜劣汰、新老 *替原本就是一种*大的公平。 而这种新老*替的模式，实际上体现出的就是华 为管理的一种理性变革，在华为公司发展的*初阶段 ，企业首先以业务发展为**目标，因此生产和研发 工作是当时所有内部工作的重点，这就导致了管理上 相对的失衡。毕竟为了激励员工*好地投入到工作当 中，华为多数时候都是依靠“人治”，也就是说，华 为的制度很多时候都是建立在人与人之间的关系的基 础上的。这种管理模式的特点就是人与人之间的情感 维系比较强，可是缺乏理性，也缺乏足够的制度约束 力，属于粗放型的管理。 P3-5