微行为心理学

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自我认同心理：用参与感换认同感 有一位专门负责推销装帧图案的年轻人，在向一 家公司推销装帧图案时，几乎每个星期都要到这家公 司去一次，有的时候甚至一星期去几次。但是这样跑 了一年多，这家公司仍然没有与他达成交易。公司的 主管人员总是看过草图后，遗憾地告诉他：“你的图 案缺乏创新，我看还是不能用，对不起……” 当时这位年轻人几乎没有勇气再登这家公司的门 了。然而一个偶然的机会，他读到了一本关于如何影 响他人行为的心理学方面的书籍，深受启迪，便决定 采用一种新的方法试试。 这次，年轻人带着未完成的草图去拜访公司的主 管人员。 一见到那位主管人员，年轻人便恳切地说：“我 想麻烦您帮我个忙！您看，我这里有一些未完成的草 图，希望您百忙之中抽空给我指点一下，以便我们能 够根据您的意见将这些装帧图案修改完成。” 这位主管人员很高兴地答应了他的要求，对那些 草图提出了一些自己的看法。 几天以后．年轻人又去见那位主管。这次，他带 来的是根据主管的意见修改完成的装帧图案。最后， 这批装帧图案果然全部被这家公司购买了。 自此之后，这位年轻人又用同样的方法，顺利而 成功地推销了许多装帧图案，他自己也因此获得了丰 厚的报酬。 当这位年轻人谈到他的成功经验时说：“现在我 明白了以前一直无法成功的原因，那就是我总是强迫 别人顺应自己的想法。现在不同了，我请他们提供意 见，然后再根据他们的意见将装帧图案修改完成。这 样，他们就觉得自己参与创造、设计了那些装帧图案 。人们对自己参与的事情总是抱以支持的态度。这样 ，即使我不去推销，他们也会主动来购买的。” 所以，让别人支持某件事的最好办法就是让他参 与进来。著名的成功学大师卡耐基就很善于使用这种 方法。 卡耐基打算将一个钢铁厂销售给宾夕法尼亚铁路 局，而汤姆生是该局的局长。为了更好地谈成这笔生 意，卡耐基将那家钢铁厂命名为“汤姆生钢铁厂”。 当然，这笔生意非常顺利地谈成了。 上面的故事，相信对你会有启发。你的产品要怎 样才能更好地吸引顾客呢？那就是让顾客参与进来。 对于很多商品，顾客都有一种非常奇妙的心理。他们 在心理上更关注与自身有关的事物，比如籍贯、姓名 、性别、民族、颜色、口味……让自己的产品附带上 这些信息，往往就能顺利地推销出去。 每个人对自己参与创造或与自身有关的事物都会 抱以支持的态度。因此，在产品上附加一些与顾客自 身有关的信息，将会更好地为产品打开销路。 参与定律：主人翁意识激发员工的最大动力 关于企业的决策和战略实施，大多数企业都遵循 这样一个原则：关键决策通常由高层的几个部门经理 制定，然后不管员工能否参与进来或融入其中，就在 企业内部推行。这样的结果常常会迟滞企业战略决策 的推行。为什么呢？因为员工的参与才是企业战略得 以贯彻的关键。 为探讨员工参与同企业发展之间的关系，美国阿 肯色大学教授莫利．瑞珀特曾做过一项研究。这项研 究是在美国一个物流公司总部及其分支机构中进行的 。该公司的所有全职员工都参与了调查，其中有81％ 的人完成了调查内容。瑞珀特把调查结果分成了参与 组与限制组两类。参与组具有明晰的战略目标，在制 定战略决策时员工参与程度很高，且决策被员工高度 认同；限制组战略远景模糊，在制定战略决策时员工 参与度低，且对决策缺乏认同。 在这项研究的基础上，瑞珀特教授得出了这样的 结论：工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化 密切相关。参与程度高的那一组结果显示，对战略决 策的认同是影响工作满意度的最重要因素，而对战略 决策的参与是影响组织参与度的最重要因素。企业只 有为员工提供明晰的战略远景，加强员工对战略的认 同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识， 才能从中受益。 只有员工参与了公司的决策和管理，才能对企业 产生认同感和很高的满意度。P2-4