老HRD手把手教你做岗位管理/老HRD手把手系列丛书

作者简介

胡光敏，湖北大学中文系毕业，在职MBA，高级劳动关系协调师、人力资源管理师，HR3000强成员。三十年企业管理，人力资源管理实战经历，曾先后担任中等专科学校教师，国营企业厂长，民营企业副总经理，外资企业HRD等职务，积累有丰富的企业管理与人力资源管理经验，知识与技能。在企业管理，特别是人力资源管理具深厚的造诣，担纲智通，添翼，中大，禹鼎等多家培训机构与顾问公司的高级讲师与顾问师，主讲人力资源管理认证与公开课，帮助多家企业进行组织诊断，建立绩效管理体系、薪酬体系、劳资风险预警体系及企业文化建设。 杨刚祥，湖南湘西人，1990毕业于湖南商学院，2001年在中山大学研读EMBA，国家一级人力资源管理师，中国HR3000强资深成员，二十多年多元化集团公司运营、人力资源高层管理实战经验。先后加入台资、港资、外资、上市民企，历任中国三鼎控股集团人力行政总监，宁波杉杉股份有限公司CHO，双虎家私名品人力资源总监等职务，现为清华同方旗下同方照明产业集团人力资源中心总经理，对服装、家私、灯饰(LED)等多个行业有相当深入的钻研。擅长管理诊断、流程优化、岗位评价与分析、任职资格管理、绩效管理体系、薪酬福利体系等 。

内容简介

第一节为什么要做岗位分析 实例一：一段对话折射的问题 ×美光电公司是一家专业生产电源驱动器的外资 企业，成立于1998年，在行业也小有名气。我在2012 年给这家公司做咨询时，有天正好在李总经理办公室 听到以下通话： 李总：“生管部小何吗？” 回话：“我是何敏，请问李总有什么指示？” 李总：“你们8月份的生产计划排期中RD50与 RD50S属于共线生产，排在一天怎么生产？” 回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来 是我们总监跟生产部门沟通后确定的……” 李总：“那叫你们总监到我办公室来一下！” …… 实例二：一桩“投诉事件”引发的思考 这是笔者曾经服务过的×公司的一个经历。2006 年我刚进这家公司的第一天的上午接到的电话： “为什么辞退我！？我又没做错什么！……”电 话那头传来激动的声音，震得顶棚都要掉下来似的。 等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您好！ 我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门，贵姓 ？有什么事情请慢慢说！” “哦，总监啊，不好意思！我是Y公司制造部助 理陈某！我被我们主管给炒了，求您给我作主……” 我对于公司辞退员工一向比较慎重，知道处理不 好就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是决 定先了解事情的原委再说。 经过多方的了解，我终于理顺了事情的经过：原 来，昨天部门主管请事假，交代助理陈某把上周生产 计划达成情况整理好，并送一份给生产总监。结果生 产总监到了晚上还没收到，便打电话劈头盖脸地把部 门主管训了一顿。部门主管折腾了一天刚回到家，就 马上打电话责问陈某。陈某开始还小声解释：“他们 每天的生产完成情况都是发给您的，资料也在您电脑 上，我也没有您的电脑密码！考虑到您在医院又不好 意思打扰您，想等您回来再处理，一忙又把这事给忘 了。”“没有电脑密码你不会打电话问我？你进公司 也两年了，怎么一点长进都没有！”部门主管提高了 声调。一来二去陈某也恼了：“这个报告又不是我负 责，你的责任，你没做到，反过来栽在我身上，我只 是帮你呢！”听到陈某做错了事情，不但不承认错误 ，反而强词夺理。部门主管也火了：“明天早上8点 到我办公室！”啪的一声挂了电话。 实例三：原来都是老板的问题 这是Y公司召开的，由董事长亲自参加的一次产 品延期交货的检讨会。 董事长：“今天你们各部主管给我一个明确的交 代！不找出原因、追查出责任人、拿出改善措施，大 家都不要下班！”董事长的严肃表情使会议室的气氛 更加沉闷。 “那，请业务部王总监先讲。”总经理先打破沉 寂。 于是王总监介绍了事件的经过：H客户属于新开 发的美洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上 个月下了十五万套的订单，按合同50天交货，但是有 五万套无法按期交货。客户一气之下终止了合同，剩 下没发货的五万套也不要了，还要追究公司三十多万 美金违约金。虽然在业务部与董事长的直接协调下， 违约事件得到平息，但仍增加了空运成本十五万美金 。 于是大家从业务部开始，都来找原因。 业务部说订单还在意向型阶段时，就已经用邮件 知会了相关部门做好准备，在合同签订后的当天业务 部就把出货计划表下发给了PMC部、进出口部。 PMC部说第二天就组织编制了物料需求计划表及 生产计划表，并召开了生产协调会，根据物料需求计 划表，将物料采购计划分解出来了。 采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计 划审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期， 但还是按时将材料采购回来了。 生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将 材料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标 准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20％能用 。害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连车间 厕所都堆满了。等到要交货了，电线还没回来，延误 交期怎么能怪我们？ 采购部说电线是差了点，我们也向老板反映过， 但按客户标准采购供应商要涨价，老板不批啊！等到 电线出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里， 我们也没办法呀！ 追究来追究去，最后大家一致认为，造成延误责 任是老板没有及时审批报价单，导致了不能按时生产 ，按期交货。 董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论，额上青筋 直暴，最后竟拂袖而去。 上述的案例的问题，相信很多企业都不同程度的 存在，从这里大约可以了解到如果不做岗位分析，会 生产很多意想不到、千奇百怪的混乱。下面，我们不 妨对前述的问题进行简单分析，并以此来初步阐述岗 位分析的重要性。P2－4