闲话IT项目管理

作者简介

作者曹亚波，某大型通信企业项目总监，国内首批PMP证书获得者。曾服务中移动、中联通、中电信，参与主持过上百个软件项目。对电信行业去lOE、互联网化、云与大数据项目非常了解；曾主持国内首个PaaS层产品在核心生产系统落地。公司内训师，为项目经理讲授“高级项目经理进阶”课程。 欢迎读者对本书提出意见与建议。本人也乐于参与有关IT项目管理的交流、分享与培训。有兴趣的朋友可以加微信号：闲话IT项目管理。

内容简介

1．在某培训中心集中各厂商、甲方人员进行统 一版本培训，为期20天，约300人。 2．在某培训中心集中所有厂商数据移植组人员 ，开始数据移植，为期2个月左右，约200人。 3．在某高级酒店集中所有厂商开发、接口、报 表组人员培训，为期20天，约150人。 4．在某四星酒店，集中约200人，在一个半月内 进行S省份业务需求与目标系统比对，编写新需求规 格说明书及测试用例。 以上用的都是付费的培训中心或酒店场地，每人 每天费用300元左右。在项目启动头三个月，我司在S 省实施的花费就接近千万元，花光了合同中标的那点 儿钱（低价投标）。甲方次年补了个大合同，那是后 话。而对于上线，我们却连需求都没搞利落呢！疯了 ，一切都疯了。我们意识到自己陷入了一场疯狂的烧 钱游戏，停也停不下来。 这时我公司参加上述任务的人员当中，CRM侧由 于有我公司在S省份支底子，所以还好。而计费侧则 是临时搭的草台班子，基本两眼一抹黑。新系统一直 没下来，就只能先拿着版本提供商A公司某一省的老 版本数据在那儿折腾。总部的管理模式，一上来就是 细化到天的进度表管控、备省排名和红头文件通报。 这还没完，刚启动3个月时，各项基础工作八字没一 撇，便要求上报割接方案。主版本还没下来，就要求 T＋4月内完成配套接口工作。 进入到集中实施阶段的那三四个月里，我们感觉 自己像是进入了一个巨大的漩涡。坐在金融街办公室 里的几个人，加上某高级咨询公司的十几员干将，对 着墙上的进度表，指挥调动着全国上千人的集团军作 战。方法简单、粗暴，要求各省的各项工作齐头并进 ，却全然不顾各厂商对承担省现状的了解情况。而总 部承诺的统一版本的交付，一拖再拖。备实施商不断 向项目投入人员，花费着巨大成本，却不能按照自己 熟悉的、科学客观的方式干活儿。这时候我们才知道 “大跃进”是怎么回事了。 项目结束很长时间后，我们才能稍微客观地看待 这种集中实施方法。 如果你是这个工程的总负责人，面对全国性的复 杂局面，让一个临时拼凑起来的队伍，把各省老系统 、老业务整明白，提交给新系统集中开发团队开发， 估计要用一年时间。再拿到省里实施，又一年过去了 。先不说承诺的9个月工期，当两年以后业务环境发 生了变化，这期间的增量需求就有上千条。所以你的 选择很可能一样，不管那些老系统、老业务、老朋友 是什么样，一切以目标系统为标准。先告诉你目标系 统已定，一切以T＋2月结束的需求比对为基础，过期 再提交的一律不“伺候”。所以工程一上来就是实施 阶段。 通过集中实施我们明白了，这个项目的模式是： 不用你写一行代码，全是实施，一心就等核心版本。 我们为核心版本总结两句话： 1．千呼万唤始出来。 2．想说爱你不容易。 核心软件的基础版本是A公司入围测试招标时的 版本，但要以各省的业务梳理（T＋2月内完成）开发 增量需求，形成基线版本。开始告诉我们1个月就能 出来，结果没有出来：7．15是终级版，虽然下来了 ，但我们T＋2月提交的需求在哪儿呢？看来业内老大 的研发能力不过如此。 核心版本的交付延迟是在总部极其严肃地对各省 调度工作下发生的。好，我们什么都不信了，先踏踏 实实干好自己本省的活儿吧。由此形成了S省的项目 策略——跟随，我们等别人先上。它在各省里厂商关 系比较复杂，体量最大，业务也最复杂。而统一版本 的实施谁都看得出会是一路坎坷。难道说跟随有错吗 ？ 有错，看看后来发生的事情就知道了。 ·分省实施阶段（T＋12月） T＋5月中旬在某省召开的项目月例会是这个项目 的转折点。 激动人心的誓师大会过去了，各种红酒、白酒、 地方酒也喝过了，集中实施也暂时告一段落，此时大 家心里基本有个谱儿：T＋9月没戏。而问题在总部的 核心版本，不在大家。于是T＋5月中旬在某省召开的 项目月度会中会议日程前99％的各省发言，都是在摆 困难，提要求。上百人的会议形成风向：要求分版， 要求支持本省个性业务，要人。而割接时间，谁也不 说。更出乎所有人意料的是，本次工程计划第一个上 线的试点省H省也是这个态度。 但在最后时刻，总部领导讲话时形势发生逆转。 结论：不分版，工程时间不变。强呀！有没有庐山会 议的感觉？于是大家各回各家。P6－8