迅捷组织变革(关键在中层)/新时代管理新思维

作者简介

斯蒂芬？布莱施泰博士，是日本管理咨询公司Relansa的创始人兼CEO，也是罕见的为西方和日本的商业思维搭建桥梁的国际专家。他精通日语和法语，和阿迪达斯（日本）、联想（日本）、利洁时集团（日本）、日光化学、NTT数据、三菱银行等企业的高级领导团队建立了客户合作关系，帮助许多家公司开创了新局面。他也担任在日美商会下属的独立企业家委员会副主席，积极活跃于协助日本企业提升企业精神与领导能力。他同时还担任筑波国际学校董事。在创立Relansa之前，布莱斯泰博士在日本平衡计分卡研究所担任高级合伙人。

内容简介

58 这是由于自身思维局限，自己把合适的候选人排除在外了。如果 不把女性认真地纳入企业管理岗位予以考虑，如果把那些毕业后 花时间环游世界或者从事志愿者服务，比如和平组织的人，视为 不可靠和太出格——只因为他们选择了不同寻常之路并且还比应 届生大两岁，如果把在海外出生和受教育、熟练运用外语的日本 人视为难以在日本社会框架下发挥作用，那么就等于砍掉了日本 的能人志士中的很大一部分！ 与其将3W 战略视为精确地描述要雇用哪些人，还不如将它 看作一个寻找超越严格传统模式之外的人才的比喻式说法。虽说 每一个人都是独特的，但不走常规路的人，常常才是一家企业里 推进成长和改革的最好介质。正确地完成了教育经历中的每一步、 并且符合社会所有期望和行为规范的人，不太可能谋求成长和改 革，对改革也不会太容忍。对那些签署了传统的“日本社会契约” 的人来说——即是说通过努力上名校和听话顺从，来换取在一家 知名公司终身工作，并且靠熬年限获得升职，他们也不太可能展 现你所寻求的那些工作热情。 作为企业领导，可以建立自己的企业文化，并且吸引那些认 为这些文化很好并为之兴奋的人，这些怎么做，都掌握在你手里。 如果你白手起家创立企业，这些事你可以自己做。但大多数的 CEO，包括和我合作的企业，都是进入一家风格已经被前任所塑 造过的企业，或者在上级没有指示时，员工们会按照自己以为的 企业文化惯例来行事的企业。不要让人力主管操纵你，不管他们 是不是好意。学习富尔维奥，制订属于你自己的3W 战略。  无论你是在日本或者世界上别的地方领导企业，问问自己， 你的3W战略是什么，什么样的人才是你想要或不想要的？ 世界人：英语技能很重要，但关键是思维模式！ 许多日本人认为所谓国际化或世界化，就是关乎掌握英语， 而掌握英语就是通过记住一大堆单词和正确的语法来组织句子。 掌握了这种技能，就能转型成“世界人”，而且还有一些诸如托 福这样的英语水平考试来作为证明。我不反对认为掌握除母语之 外的语言能提升国际化的能力。相反，我个人十分赞成学习外语， 甚至已经掌握英语这种世界通用语言的人也应学习外语。但是， 掌握一门语言的技巧只是第一步，甚至不是成为国际公民的最 重要元素。真正成为国际化或世界化人才，意味着要有能力同 来自其他国家和文化的人共事，即便你无法说他们的语言，或 者说得不好。这要求你对世界上其他国家的人持开放态度，要 求你拥有敏锐的观察力，知道除了你所熟悉的自己的文化背景， 那些驱动人的行为的准则之外，还有什么也在影响着人的行为。 这要求你停止预设，对你周围的世界保持好奇。不能只知道人们 之间的差异，更要知道是什么让人们有相似之处，正是后者建立 起我们彼此的关系。 学习一种外语，就是达到这种结果的手段，因为在学习语言 的过程中，你就有可能在众多差异方面，发现人们的共通之处，  60 提升你的能力并且用一种不同的视角来看待这个世界。真正的世 界人，观察的事物无论是文化或者行为，都能发现差异之上的东 西。因为他们知道，所谓差异性很大程度上只是表面现象。无论 我们来自哪里，人们所共享的普58 这是由于自身思维局限，自己把合适的候选人排除在外了。如果 不把女性认真地纳入企业管理岗位予以考虑，如果把那些毕业后 花时间环游世界或者从事志愿者服务，比如和平组织的人，视为 不可靠和太出格——只因为他们选择了不同寻常之路并且还比应 届生大两岁，如果把在海外出生和受教育、熟练运用外语的日本 人视为难以在日本社会框架下发挥作用，那么就等于砍掉了日本 的能人志士中的很大一部分！ 与其将3W 战略视为精确地描述要雇用哪些人，还不如将它 看作一个寻找超越严格传统模式之外的人才的比喻式说法。虽说 每一个人都是独特的，但不走常规路的人，常常才是一家企业里 推进成长和改革的最好介质。正确地完成了教育经历中的每一步、 并且符合社会所有期望和行为规范的人，不太可能谋求成长和改 革，对改革也不会太容忍。对那些签署了传统的“日本社会契约” 的人来说——即是说通过努力上名校和听话顺从，来换取在一家 知名公司终身工作，并且靠熬年限获得升职，他们也不太可能展 现你所寻求的那些工作热情。 作为企业领导，可以建立自己的企业文化，并且吸引那些认 为这些文化很好并为之兴奋的人，这些怎么做，都掌握在你手里。 如果你白手起家创立企业，这些事你可以自己做。但大多数的 CEO，包括和我合作的企业，都是进入一家风格已经被前任所塑 造过的企业，或者在上级没有指示时，员工们会按照自己以为的 企业文化惯例来行事的企业。不要让人力主管操纵你，不管他们 是不是好意。学习富尔维奥，制订属于你自己的3W 战略。  无论你是在日本或者世界上别的地方领导企业，问问自己， 你的3W战略是什么，什么样的人才是你想要或不想要的？ 世界人：英语技能很重要，但关键是思维模式！ 许多日本人认为所谓国际化或世界化，就是关乎掌握英语， 而掌握英语就是通过记住一大堆单词和正确的语法来组织句子。 掌握了这种技能，就能转型成“世界人”，而且还有一些诸如托 福这样的英语水平考试来作为证明。我不反对认为掌握除母语之 外的语言能提升国际化的能力。相反，我个人十分赞成学习外语， 甚至已经掌握英语这种世界通用语言的人也应学习外语。但是， 掌握一门语言的技巧只是第一步，甚至不是成为国际公民的最 重要元素。真正成为国际化或世界化人才，意味着要有能力同 来自其他国家和文化的人共事，即便你无法说他们的语言，或 者说得不好。这要求你对世界上其他国家的人持开放态度，要 求你拥有敏锐的观察力，知道除了你所熟悉的自己的文化背景， 那些驱动人的行为的准则之外，还有什么也在影响着人的行为。 这要求你停止预设，对你周围的世界保持好奇。不能只知道人们 之间的差异，更要知道是什么让人们有相似之处，正是后者建立 起我们彼此的关系。 学习一种外语，就是达到这种结果的手段，因为在学习语言 的过程中，你就有可能在众多差异方面，发现人们的共通之处，  60 提升你的能力并且用一种不同的视角来看待这个世界。真正的世 界人，观察的事物无论是文化或者行为，都能发现差异之上的东 西。因为他们知道，所谓差异性很大程度上只是表面现象。无论 我们来自哪里，人们所共享的普适价值才是最重要的。也正是依 靠这些普适价值，我们才得以建立跨国界的关系。 但是，学习一门外语不是发展自身世界化能力的唯一方法。 掌握一门语言也不意味着你就是世界人。我认识许多能流利说英 语的日本人，他们依旧非常本土化，甚至有些排外思想。比如我 的一个客户是一名企业中层经理，英语水平比我认识的所有日本 经理都要好。但是在每一场有他参与的工作会议上，他都忍不住 用一些恼人的细节来证明为什么有些点子行不通，比如说“因为 我们是日本人！”或者我提议的某个点子他说“在日本行不通”， 因为这个点子代表了“西方思维”。另一些时候他又可能说：“我 们在日本遇上这些问题，只因为我们是日本人。日本人就是这样。 所以你提出的建议在美国可能行得通，但在日本不行。” 我直接问他，“你怎么会觉得美国企业不会遇上同样的问 题？”症结就在这儿，要警惕世界上任何人宣称一项业务具有独 特性因为它是——比如说，是在中国，又或者解决措施不可能行 得通，因为这是一家拿下了外包业务的波兰公司。表面上你遭遇 的是国家文化，其实常常你遭遇的是企业文化。但是改变企业文 化总是有可能的。适价值才是最重要的。也正是依 靠这些普适价值，我们才得以建立跨国界的关系。 但是，学习一门外语不是发展自身世界化能力的唯一方法。 掌握一门语言也不意味着你就是世界人。我认识许多能流利说英 语的日本人，他们依旧非常本土化，甚至有些排外思想。比如我 的一个客户是一名企业中层经理，英语水平比我认识的所有日本 经理都要好。但是在每一场有他参与的工作会议上，他都忍不住 用一些恼人的细节来证明为什么有些点子行不通，比如说“因为 我们是日本人！”或者我提议的某个点子他说“在日本行不通”， 因为这个点子代表了“西方思维”。另一些时候他又可能说：“我 们在日本遇上这些问题，只因为我们是日本人。日本人就是这样。 所以你提出的建议在美国可能行得通，但在日本不行。” 我直接问他，“你怎么会觉得美国企业不会遇上同样的问 题？”症结就在这儿，要警惕世界上任何人宣称一项业务具有独 特性因为它是——比如说，是在中国，又或者解决措施不可能行 得通，因为这是一家拿下了外包业务的波兰公司。表面上你遭遇 的是国家文化，其实常常你遭遇的是企业文化。但是改变企业文 化总是有可能的。 "经营企业，总是要跟上变化的步伐——人口结构在改变，消费者的预期在改变，技术在改变，甚至气候也在改变。在今天全球化的企业经营中，变化，比过去更加迅捷和无情。 在这本由国际知名的研究企业变化的专家斯蒂芬？布莱斯泰撰写的重要著作中，读者可以了解到落实和管理企业战略性改革的革新性举措，这些举措已经在高科技、金融、化学、体育用品领域中多家全球知名的企业中被证明是有效的。 《迅捷组织变革》为读者介绍一种强有力的方法，能够通过充分利用迄今为止最没有完全发挥功能的企业组成部分之一——企业中层来落实变革。与传统方法不同，斯蒂芬？布莱斯泰建立的超高效企业变革管理的简洁、灵活的模式，能迅速有效地达成当事人变革的目标，同时节省企业的时间、精力和金钱。 通过高价值思想、具体步骤和真实案例的展示，《迅捷组织变革》提醒当事人： ？要迅速变革，就要瞄准企业中层；？ ？处理传统的企业架构和镶嵌在其中的种种偏见； ？在人力资源业务范围之外，打造永久的领导力培养与发展机制； ？纠正管理职位中的性别不平等现象； ？利用最佳资源获得竞争优势； ？快速有效地在全公司范围内落实变革。"