持续创新：可复制的亚马逊创新方程式

作者简介

［日］谷敏行 DAY ONE INNOVATION株式会社董事长，株式会社R&D Gate董事，东京农工大学客座教授。 毕业于东京工业大学工学部电子物理工学专业，后取得美国纽约大学工商管理硕士学位。 历任索尼公司工程师，美国理特咨询公司咨询师，美国思科系统公司业务开发部部长，日本通用电气执行董事、业务开发总部部长等。 2013年加入日本亚马逊，历任亚马逊娱乐事务部部长、亚马逊广告区域经理等职。 现为企业提供咨询服务，为企业量身打造创新机制，助力企业创办新业务、开展风险投资等，实现向创新型公司的转型。

内容简介

前言 索尼技术人员的难题答案在亚马逊 2013—2019年，我任职于亚马逊日本公司，我在负责运作既有业务的同时，还负责过新业务的开展。这期间，熟识的日本企业人员经常会问我以下几个问题。 “亚马逊的创新为什么层出不穷？” “如何进行创新？” “这些方法是否适用于日本企业？” 对于日本企业来说，上述问题都可归结于同一个原因。那就是长期以来，企业的发展驱动力逐渐枯竭，或将失去未来，所以现在必须设法创造新的增长点。 不仅是经营者，还有技术、策划、营销、行政等各职能部门成员，都在为这一共同问题而倍感焦虑吧。 我撰写本书，系统分析“亚马逊创新机制”的动机正是为了解答这个问题。 说“亚马逊是一家创新公司”，或许会有人感觉不适。 他们对亚马逊“零售业破坏者”的印象根深蒂固：亚马逊依仗强大的资本力量，将传统零售业数字化，它是靠规模效应野蛮生长起来的企业——有这种想法的人应该不在少数。 但是，亚马逊从线上图书销售开启了电子商务之旅，其后不只是单纯增加商品类目，还进行了大量的业态创新。 2006年启动的亚马逊云科技（Amazon Web Services，简称AWS）项目便是其中的典型代表。这项云计算服务业务发展迅速，已占亚马逊总营收利润的大约六成。这是一项全新的事业，它无法简单依靠拓展电子商务业务实现，是不折不扣的“破坏性创新”。 亚马逊开启的创新型业务不胜枚举，主要内容如下述年表（表1）所示。 通过年表，我们可以清楚了解，亚马逊在多领域进行了破坏性创新。除亚马逊云科技外，还有为虚拟商业街“亚马逊销售市场”平台的商家提供库存管理、结算、终端配送等基础设施服务的亚马逊物流、语音识别人工智能助手“亚历克萨”、电子书阅读器等。 我想告诉大家的是——“日本企业可复制的机制” 书店里关于亚马逊经营管理的书籍林林总总。读这些书，有时能够了解亚马逊各种独特的工作方法，但很难学习到它们之间相互影响、促进事业整体发展的工作机制。 我在本书中想要传达的不是“亚马逊的经营管理手册”，而是“亚马逊持续实现业务增长的‘模式’”，即“体系化的机制”。 其全貌如本书开头的图表所示。我将亚马逊激发创新的方法，系统阐述为“亚马逊创新机制（Amazon Innovation Mechanism）”。 我进行这项挑战的信心，源于在亚马逊工作的经历。但这并非全部。我曾作为技术人员在索尼公司进行新技术研发，也曾以顾问的身份远赴美国，置身于IT企业如雨后春笋一般的硅谷，又亲历了美国思科系统（Cisco Systems）公司被称作“狗年（Dog Year）”的超高速成长，更曾在有着完整大企业机制的通用电气日本公司（日本GE）供职。基于以上经验，我探究了亚马逊可行且高效的“机制”及“做法（行为模式）”，并对其进行了系统化梳理。 以亚马逊现今的规模，任何个人都难以关注并控制一切，即便是创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）这样的天才。尽管如此，破坏性创新仍能在各领域多点开花，驱动这些创新的并不是某人的灵光一现，而是蕴含着可复制的“机制”。 “成为地球上最重视顾客的企业”——为实现这一愿景，杰夫·贝佐斯一直致力于激发创新。既成创新只是“结果”，而能够引发创新的“机制”和“环境”才是亚马逊独一无二的“核心竞争力”。 作为索尼电子鼎盛时期的技术人员一直抱有的疑问 我对激发创新的机制产生兴趣，是有契机的。 大学毕业后，我作为一名电子技术工作者进入了索尼公司。当时日本经济仍处在高速增长期，索尼生产CD播放器、数码摄像机等众多创新产品。我当时正是开发数字录音机项目组的一员。 尽量做好自己负责的部分。抱着这样的想法，即使连续工作很长时间，我也不会感到疲惫，一些奇思妙想反而层出不穷。记得当时整个职场都是这样的气氛，工作起来相当轻松愉快。 之后日本经济遭遇下滑。1989年12月29日，日经平均指数报收于创纪录的38915高点后，开始进入下跌通道，并触发了所谓的泡沫经济崩溃。此后，日本开启了长达30多年的经济衰退期。在这段“失去的时间”里，日本失去的不仅是时间，还有创新能力。眼见日本向世界输出的创新成果越来越少，我自己也深刻感受到泡沫经济崩溃前后所发生的一些变化。 很多人认为，日本创新减少是因为泡沫经济崩溃后缩减了研发经费。当然，这也是一个重要因素。然而在泡沫经济崩溃初期，索尼并没沦落到削减研发费用和裁员的地步。在这之前，它就已经开始苦于没有破坏性创新的来源和创意了。 当时，我还是基层技术人员，对于许多“为什么”，既找不到答案，也无法做任何假设，只隐约感觉到“或许有什么特别的原因”。 实际上，当时的世界正在掀起一股巨大的创新浪潮。但我并没有立刻察觉其重要性。关于这次浪潮，我将在最后一章进行总结。对如何理解“失去的30年”感兴趣的读者，可以先阅读本书最后一章。 在美国企业任职时了解到的“推动持续发展的机制” 后来，我离开索尼，先后在理特管理公司（Arthur D Little）、网络设备制造销售商思科系统公司和通用电气日本公司等美国企业工作，并在此过程中，逐渐形成了一些未经论证的想法。 凡是常青树式的美国企业，都致力于建立能够推动持续发展的“机制”。他们尽量不依赖特定个人的能力，建立一套机制和流程，以此推动长期繁荣。这是一些美国企业非常棒的一点。 例如，思科系统公司有一项名为“A&D（Acquisition and Development，获取与开发）”的机制，即通过企业并购（M&A）活动，让收购资源（Acquisition）与自身开发（Development）相结合，在网络设备领域形成完整的产业链条，打造无缝隙产品系列。由此，该公司以竞争对手难以超越的扩张速度在全球开前言展业务。在此机制下，即使没有人凭借卓越的战略眼光捕捉到富有前景的市场，公司也能通过吸纳、整合外部资源和力量，像拼图一样，最终完成高大全的投资组合。 这就是强大而持久的“机制”的威力。明白这一点后，我想起在索尼公司，我曾茫然地问自己一个问题——为什么创新消失了？答案是：尽管暂时有能够激发创新的“环境”，却无法进化成能够持续激发创新的“机制”。20世纪80年代，我所供职的索尼是工程师的天堂，各种创意层出不穷，且不乏将其实现的机会。索尼通过给予工程师足够自由的环境，期待创新自然发生。 从连续创业者身上获得的启发 在美国企业中，我看到了各种落实“发展战略”的“机制”。但是，我觉得很难认定其是激发“创新本身”的“程序”和“机制”，因为这些机制归根到底还是对个体力量抱有期待。即便在美国，认为创新是灵光一现的观点依然大有市场。 有没有“持续激发创新的机制”？或许能从连续创业者那里得到启发。于是我邀请美国硅谷的几位连续创业者进行了面谈。 连续创业者是指创办企业后引入风险投资，运作上市，再亚马逊创新方程式溢价出售股权，且如此反复多次获得“成功”的创业者。这事成功一次已属不易，却总有身处金字塔尖的一小部分人收获多次成功。 通过与他们的交谈，我了解到，被称为连续创业者的人具有其他创业者所不具备的特殊能力和属性，故而能做到持续创新。我将在序章中就此做出详细介绍。但令人遗憾的是，如何能够建立一种机制，让这种特殊能力在更多人身上复现，当时并未找到答案。 1.本书创造性地提出了创新机制的公式：风险创业者环境×大企业规模-大企业陷阱=创新绝佳环境。 2.作者按照公式的三个要素对亚马逊的创新机制进行了分解介绍，目标不是推出昙花一现的新产品，而是帮助企业打造能连续创新的机制。 3.各读者层都能有所收获： 经营者能学习亚马逊的创新机制，革新组织结构。 中层管理者能够提高自身的创新水平，同时学习如何引导部下提出创意性提案。 普通员工能够运用“PR/FAQ”和六页纸等方法，大幅提升企划提案的质量。