包容性人才管理(面对多样性企业如何顺势而为管好人才)(精)/新锐领导者思维系列

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内容简介

包容性是一种思维模式 利用当地多样性的范例 熏肉蛋松饼(Egg McMuffin)并不是麦当劳公司 的研发部门发明出来的，而是由加利福尼亚州一个加 盟店的店主发明的，他试验了很多种不同的早餐组合 。那时候（1972年）麦当劳公司还只提供午餐和晚餐 ，正是因为个人的创造精神使得麦当劳公司还能够提 供一项新的产品，该重要产品为其在全球带来了新的 业务。通过鼓励各个层级员工所带来的多样性点子， 麦当劳公司获得了一个新的主要收入来源。 加拿大一家健身集团美丽生活公司(Goodlife)的 运营副总裁苏·钱伯斯(Sue Chambers)解释说，在加 拿大西海岸的一个健身俱乐部里（那里有很多亚洲人 ），公司雇用了一个亚裔销售人员，他能说当地社区 中很多人使用的语言。公司还将宣传材料翻译成了几 种相应的语言。苏说，当他们在有很多讲旁遮普语 (Punjabi)的印度人居住的地方开店时，“即使俱乐 部的经理不是印度人，他们也会保证员工结构能够反 映出当地的种族。因此，会员的增长超出了我们的预 期”。 松下在欧洲的分公司，新人入职介绍的部分流程 是向他们介绍在日本公司工作的相关信息、实践范例 及文化特征。他们的老板可能会是日本人，让新加入 的员工对决策过程等诸多问题有一些了解不无裨益。 在以上几个例子中，组织都获得了财务利益，并 且因此让它们的职员感到自己参与了决策，其得到了 组织的倾听。 包容性战略如何帮助日立铁路取得成功 日立铁路(Hitachi Rail)曾经战略性地拓展了 新市场，并获得了既具备合适的技能和经验，又有能 力在日本文化中工作的人。当日立铁路贸然决定将总 部迁往国外，以便在日本以外的地区拓展国际铁路业 务时，其CEO阿利斯泰尔·多默(Alistair Dormer) 及他的很多团队成员就不得不经常出差到日本对商业 问题进行讨论，并让大家同意他们的拓展计划。 日立集团最终决定在印度开展业务。它们首先派 出了10名日本员工到印度来寻找商业机会，并同印度 的重要决策者建立关系。当阿利斯泰尔来印度见到这 10 名外派员工时，他很快意识到这是个不正确的策 略，因为他们不了解印度的业务，并且在与相关的官 员进行沟通时存在困难。 他做出的第一个决策就是雇用一个本土团队，由 经验丰富的印度经理领导，这个经理了解印度的铁路 行业，并知道应该和谁去谈才能获得业务。大部分日 本外派员工都回国了，短期内，日立铁路就在一个庞 大的正在崛起的市场上站稳了脚跟。阿利斯泰尔告诉 我们：“铁路业务中的政治性非常强，你需要当地的 人才才能够获得并开展业务。” 乐施会的包容性措施 萨拉·爱尔兰(Sarah Ireland)是乐施会组织效