所谓管理好就是会授权

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一个授权的主管可能会为这种事情伤神：他把一件自 己认为重要的工作交给下属去完成，他原以为下属会被这 种授权激发起来，而事实却多少让他感到失望：下属们似 乎并不认为这很重要，他们将工作领去了，以一种你无法 责备的热心和速度去完成，眼看期限将至，他们尚在慢条 斯理地做，根本就无视期限的存在。而这时或者由于你没 有其他合适的下属，或者由于你没有充足理由终止他们目 前的进展，你只是在心里感到无比地着急。 你弄不明白的是：为什么把这么重要的事授权给下属 ，仍然激发不起他们的热情呢？ 主管们首先应当问问自己。 管理心理学家们研究表明：员工做一件工作的动力与 他们对这件工作的意义的认识存在高度的正向相关性。只 有他们认为工作是有意义的，他们才会主动地为它尽心尽 力。 毫无疑问，作为主管，你认为这件事是确实重要的， 你付出了勇气才怀着真实的诚意把它交给下属去做。 但问题在于，你确切地把工作的意义向他们点明了吗 ？ 看看你在向他们授权时是怎么说的：“这项任务很重 要，关系到公司的全局，希望你们能抓紧制订方案，务必 于5月1*前把它出色地完成。” 你认为这已经足够了。而实际上，任何一个交派工作 的主管在交派任何一项工作时，几乎都会这样说，即使他 内心并非**这样认为。而下属们对此已经心知肚明，甚 至他们视之为一种并不十分友好的欺骗。 你需要以*恰当的方式点明工作的意义。既然你已经 授权，毫无疑问，下属在这件事情上已经成为主管或主管 的一部分，他们对此负有责任与职权。他们有权力了解事 情的全部背景，这项工作是怎样有意义的，它在公司的战 略中占据什么位置；在此之前，组织采取过什么行动，这 项工作将为后面的行动提供怎样的前提；为什么*后期限 是在5月1*而不是5月15*，如果推延会怎样妨害公司使命 的达成；下属们怎样在公司战略中占据一个必不可缺的环 节；全公司在怎样期待着他们出色地完成任务；而他们本 人、团队又会从工作中学习到什么、如何去学习…… 你并不能期望员工们对于工作意义抱有始终如一的重 视，因为他们毕竟不是主管，你的职责便是在适当的时刻 提醒他们工作的意义。 “你晓得这件工作的意义吗？” “对现状有什么解决的办法吗？” 你向下属发问，能顺口说出答案的部属是很少的，如 果有的话，那就是你的幸运了。多半下属给你的答案，是 很难令人满意的，充满错误与无知，这是很普遍的现象。 追问部属，便会得知他们对工作意义的理解及能力， 经由这些认识，对下属分别加以指导点拨，这是教育下属 *好的方法，*对授权工作的完成提供源源不断的动力。 彼得斯·沃特曼曾说道：“**的公司不仅为员工的 工作付出金钱，而且给他们的工作和生活增添意义，使他 们觉得生活很充实、很丰富，使他们具有使命感。每一个