国家能源集团全员绩效考核指引：指南(精)

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国家能源集团是经党中央、国务院批准，由中国国电集团和神华集团两家世界500强企业重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是集央企联合重组、国有资本投资公司改革、创建世界一流示范企业、国有企业公司治理示范企业“四个试点”于一身的中央骨干能源企业，2022年世界500强排名第85位，较2021年跃升16位，首次进入世界一百强，实现历史性突破。国家能源集团是新中国成立以来中央企业规模最大的一次重组，是党的十九大后改革重组的第一家中央企业。 拥有煤炭、电力、运输、化工等全产业链业务，是目前全球规模最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。截至2021年底，集团员工总数31.7万人，资产总额1.9万亿元，煤炭产能6.19亿吨/年，发电总装机2.71亿千瓦，自营铁路2408公里，港口吞吐能力2.9亿吨/年，煤制油品产能531万吨/年。 拥有5家A股上市公司和2家A+H股上市公司，1000余家生产单位。产业分布在全国31个省区市以及俄罗斯、南非等10多个国家和地区。

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三、绩效考核指引对推行全员绩效考核的重要意义 国家能源集团产业板块多、行业跨度大、管理幅度深，重组整合以来，集团公司在促进管理理念、体系建设和企业文化等的融合方面做了大量工作，特别是在规范统一全员绩效考核方面进行了积极探索，取得了一定成效。但按照《国企改革三年行动方案》要求和集团公司深化三项制度改革的部署安排方面，全员绩效考核仍存在以下问题亟待解决。 （1）绩效管理的制度体系不健全。有的企业绩效考核尚未实现全覆盖，针对职能部门和管理人员的考核流于形式或缺乏刚性。有的企业尚未建立完整的绩效考核制度，所属企业员工绩效考核存在“各自为政”的现象，缺乏统一规范的制度约束。集团公司内部企业间的绩效考核制度也不统一，考核等级设置“五花八门”，各等级比例分布“因企而异”。比如，有的企业有一半员工被评为优秀，有的企业从来不评定不称职员工。这些现象给集团内部人力资源的流动和干部交流带来了极大的阻力。 （2）绩效考核的标准不统一。有的企业绩效考核指标体系设置不够科学，战略导向不够鲜明，支撑组织绩效不够紧密。同一板块同类企业中对相同岗位的考核方法和标准不一致。比如，井工煤矿中对煤机司机岗位的评价，有的企业考核侧重于定量考核，关注煤量、故障率等量化指标；有的企业考核侧重于定性考核，关注员工安全意识、工作态度等非量化指标。不统一的考核标准体系不利于人才的培养和输出。 （3）绩效考核结果应用不充分。集团内部各企业间对绩效考核的重视程度不同，绩效考核结果的应用范围也不一致，有的企业绩效考核结果仅应用于员工收入分配，且与员工绩效挂钩的浮动工资占比较低。绩效积分制尚未真正落地，与绩效考核结果密切相关的管理人员末等调整或不胜任退出、员工待岗培训等市场化机制还未真正形成。 （4）绩效管理体系尚未真正形成。有的企业片面地将绩效考核等同于绩效管理，只注重考核结果，对绩效管理促进业绩提升的内在机理缺乏必要认知，忽略了绩效管理过程。有的企业绩效评价缺乏科学性，存在重业绩轻能力、重结果轻过程等问题。多数企业绩效辅导与沟通、绩效面谈反馈环节缺失，尚未形成绩效管理的闭环。对绩效管理的亮点做法和经验总结不够，对高绩效员工的工作标准、行为标准、能力标准的提炼不到位，尚未形成集团层面具有指导性的标杆体系。 为切实解决上述问题，国家能源集团于2021年4月印发《关于加强全员绩效考核工作的通知》，统一规范了集团公司绩效考核的工作要求、等次分布及比例设置。虽然在制度层面夯实了全员绩效考核的工作基础，但绩效考核能否在基层真正落地、发挥作用才是关键，才是深入推进三项制度改革、激发企业活力效率的重点。为此，集团公司启动《国家能源集团全员绩效考核指引》编制工作，以期为基层推行全员绩效考核提供一本看得懂、用得着、行得通的工具书，通过编制覆盖集团公司各产业板块主要岗位的绩效考核案例和关键指标，一方面帮助基层企业选取符合自身实际的绩效考核工具和指标，提升绩效考核的科学性和有效性；另一方面便于建立全集团系统完备、规范统一的绩效管理体系，促进人力资源管理水平的不断提升。 世界一百强企业教你做绩效考核佼佼者。1.装帧精美，80克纯质纸印刷。 2.理论指导案例，案例优化理论，本书集二者于一体，清晰明了。