失去乔布斯苹果会怎么做

作者简介

迪尔克·拜克曼是德国著名的苹果分析师和评论师，畅销书作家。他针对全球超级畅销书《Google会怎么做？》（WHAT WOULD GOOGLE DO？）一书的观点进行了苹果哲学与思维的批判，力推以乔布斯为首的苹果理念。

内容简介

2 我们要向乔布斯和他的苹果学什么？ 没有乔布斯的苹果，这个空缺无法填补 本章导读 有人认为，乔布斯和他的苹果公司中根本不存在一个能够被称为“创新 蓝图”的官方苹果理念——这种想法是大错特错的。苹果不愿过多地谈及自 身，也不愿透露公司的内部机密，人们对这个成功的公司了解得太少，还远 没有对其战略与策略评头论足的资格。当然，人们也能不断地得到一些来自 公司员工的信息，这些信息可以帮助人们加强对这个公司内在的认识，了解 到公司的产品、生产方式和广告策略，更重要的是，人们通过这些信息获得 了了解苹果公司工作风格的线索。 本章中涉及的策略及方法解释了苹果成功的原因。对于所有想要向苹果 学习如何成功吸引投资的人来说，这些策略和方法是一个基本的出发点。本 章中的每一节都可以作为一个起点，以深入研究苹果的思维方式。此外，本 章还回答了如下问题： ● 苹果是如何拥有其创意的？ ● 这些创意是按什么标准进行评估的？ ● 它们通过什么手段得以实施？ ● 不同部门间的合作发挥了怎样的作用？ ● 工作人员如何知道在研发过程中应该为产品添加哪些功能？ ● 能否通过客户调查设计和规划新产品研发？ ● 设计到底有多重要？ ● 广告又有多重要？ 苹果公司的这种创新研发理念与乔布斯永远以创新为导向的信念高度一 致，它以近乎残酷而极端的方式成为了追求完美的“偏执狂”。 创新“偏执狂”想要创新，必须抛弃旧有的东西，包括传统的观念及行 为模式，甚至刚刚想出的主意，即使在困境中也是如此。 在充满创意的世界中，单独的某个创意不再具有决定性的意义，真正重 要的是，凭借这个创意而选择的一个完整的实现路径。创新性产品的发展不 再是一个线性的过程，而是不同进程的叠加，直至最终研发并生产出某种新 的产品。 苹果工业设计主管乔纳森·埃维（Jonathan Ive）曾提出这样的观点： “团队始终按照新的模式工作，并对一个目标持有清醒的认识：找到思路中 的错误，随后创造更好的新思路。” 通常情况下，苹果公司的研发遵循“10-3-1原则”。苹果研发者之一迈 克尔·罗普（Michael Lopp）解释说，这个原则是指10个小组同时开展十个 方案，其中7个最终会被否决，而其余3个会被保留下来。在随后的设计研讨 会上，这3个剩余方案的设计和可行性都会被反复讨论，公司其他部门的员 工也会共同参与到这3个优秀方案的进一步实现中来。这些方案的完善或许 会花上数月的时间，最终在高级管理层会晤讨论后，其中最强的1个方案得 以保留。 并非每个公司都能负担得起10个研发团队。苹果公司的研发原则在每一 个团队中也同样适用——只需最初提出10个设想，随后集中于3个，最后再 精简至1个即可。如果资源更稀缺，那么就最初先拿出5个方案，再减到3个 ，而后再减到一个。重要的是，团队从一开始就要切实想出5个好点子，并 且不能因为第1个点子很棒就停滞不前。团队中的人们往往会从某个创新点 汲取灵感，从而得到更好的创意。 为了达成这一目标而创造合适的企业文化、寻找合适的员工是十分困难 的。任何一个方案在上文中提到的设计研讨会中想要得以保留，都需要很高 的技术含量：在问题中求生存意味着要不断有自主的新发现。设计者们必须 认识到单一的创意是行不通的，它很有可能被轻易地推翻。因此，对每个员 工来说，带着批评的眼光看待每项工作也是十分重要的。 现代技术革命进程改变了原有的组织结构，但我们无需害怕，反而更应 该期待这样的改变。没有哪个时代像今天这样可以让人们如此轻易地实现新 的创造，而网络的力量更是快捷地拓展着可以共享的资源。然而在这个时代 ，有些事情也变得比以前困难得多，比方说完善某个理念——我们必须不断 提出新的质疑，才能实现理念上的突破和创新。好的理念只是成功的一部分 ，对它的改造和实践或许更为重要。 人们用“敏捷”（Agile）或“迭代开发”（Iterative Entwicklung） 来描述某种开发进程，这种进程迄今主要被用于软件开发领域，并十分贴切 地阐述了苹果实现某个理念的全过程。作为实现这一进程的基础，研发者们 必须能够在富于变化的生产结构中不断实现创新。由于研发进程常常发生变 化，员工们往往认为一个项目最初只能得出极为粗糙的规划蓝图。“敏捷” 则保证了项目进程中一些灵活方案的可行性，使新问题、新要求的出现变得 不再棘手，更使得原始理念与新情况有了更强的契合性，有利于最终创造出 更为合理的产品。 反之，那些只看重线性进程的研发者实际上往往是在重复别人的老路， 充其量也只能做得和那些先行者一样好。例如有人想在工厂中生产某一系列 的产品，但如果员工没有在此之前为系列产品的生产做好铺垫，那么所有这 些设想都只是空想。 然而如今在工作领域中又有谁会是全能的呢？设计者？销售者？技术人 员？再也没有人能在诸如iPhone或是奔驰E系这样的产品革新中独挡一面了 。有人说，歌德终结了全才的时代，可即便是歌德，在当今社会也会遇到数 不清的困难。 苹果以更高的成本化解了这一难题：通过不同部门间的密切协作，一方 面，改革的要求得以实现；另一方面，产品的可实现性也有了保障。设计者 们每周碰面一次，共同思考新的设计方案，无需顾及实现的可能性。正如迈 克尔·罗普说的那样，这时候，他们只要“疯狂”就可以了。但同时，这些 设计者们每周也要和技术部门或者生产部门的同事碰面，讨论方案哪里需要 变动，哪里不需要。毕竟，理念出众固然重要，也要具有实用性。 对于好的产品来说，靠一条廉价的捷径来实现它应用的可能性是不存在 的。这正是为何苹果产品需要付费购买，而不是可在网上免费获取的原因— —它们走过了如此之多的艰难历程，才甄别出了最合适的方案并不断地进行 改进。对那些堪称完美、经验全面的员工，人们理应付出回报。在这个过程 中，研发者们是否在本公司内寻找产品源和签订合同都是不重要的，例如第 一台麦金塔电脑（Macintosh-Computer），就是苹果公司在外来专业人员的 帮助下实现的——它采用了青蛙设计公司（FROG DESIGN）的广告及产品设 计，青蛙设计公司的创立者哈特莫特·艾斯林格（Hartmut Esslinger）也 是苹果公司现今如此成功的杰出贡献者之一，因为他与史蒂夫·乔布斯在20 世纪90年代末共同研发了苹果的数字中心战略（Digital Hub Strategy）， 这一战略使得Mac电脑成为了数字时代时尚风潮的焦点。 为了在充满种种可能性的数字时代有所创造，在任何情况下，一个被赋 予了优势资源的优秀团队都是必不可少的，因为那些在产品研发中吝惜成本 的公司很有可能阉割掉了一个蓬勃向上的数字化未来。 苹果公司的这种创新研发理念与乔布斯永远以创新为导向的信念高度一 致，它以近乎残酷而极端的方式成为了追求完美的“偏执狂”。 对于传统企业来说，设计思维听起来就像是锦上添花的“花”一样。许 多公司将自身设计仅仅看作是“美化”，这会在数字时代导致极为糟糕的后 果。 P29-35