公司进化论（伟大的企业如何持续创新珍藏版）

作者简介

杰弗里·摩尔 高科技营销魔法之父，硅谷战略与创新咨询专家。他所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖(如思科的CEO约翰·钱伯斯)的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。

内容简介

除了一个部门之外，思科是一家纯粹的复杂系统 公司，它按功能性产品线组织经营，主要资源分配于 工程和销售部门，有客户服务、营销、制造与物流、 信息技术、财务、法律以及人力资源等部门提供支持 。这一功能型结构中唯一的例外，是在2003年收购 Linksys基础上建立起来的消费者产品部门。该部门 用其自己的品牌为家庭用户以及一小部分中小企业提 供产品。这是一个自主运营的规模运营部门，其目的 是为确保其商业模式不会被母公司的复杂系统模式拖 住后腿。 由于复杂系统企业的组织结构是围绕产品线功能 ，因此思科必须随时处理大量的创新难题。第一道难 题是管理跨功能的业务流程。按功能组织的企业倾向 于围绕其产品线功能进行运营优化，这就造成了无法 快速适应跨功能流程需求的瓶颈。然而，该公司所服 务的那些国际企业所提出的复杂需求又要求有高度组 织化的跨功能协同联动。怎样才能在保持职能集中化 的内部有效性的同时，适应市场的外部需求呢？在这 种情况下的最佳实践又是什么呢？ 对于许多公司来说，答案是：要按照业务单元进 行重组，使得每一个单元都聚焦于某个特定的垂直市 场，并将服务运营优化为针对具体市场的全套解决方 案。这不仅能创造更加和谐的客户关系，同时还能提 供培养继任CEO候选人的温床。然而，这样的做法常 常是以牺牲可观的毛利为代价，因为业务单元模型的 固有特性决定了大量功能的分散以及随之而来的重复 。思科能够保持出色的毛利——超过65%——部分的 原因就在于它拒绝放弃其功能性组织的模型。 相反，思科所采用的方法是组建由高级产品线管 理者所组成的跨功能业务委员会。根据市场领域的不 同，共组建了三个这样的委员会：全球合作企业委员 会(the enterprise council for global corporations)、通信客户服务供应商委员会(the service provider council fortelecommunications customers)，以及中小企 业客户商业委员会(thecommercial council for small．to．medium business customers)。它们各 自的目的都很明确：处理客户驱动的需求，并针对这 些需求进行一对一的响应。然而，要让这些委员会工 作得当，却是个巨大的挑战。 从开始来讲，这些委员会的存在违背了思科的管 理文化。思科的风格是，哪怕是很复杂的问题，也只 指派给单一的问题处理者，并促使其提出一套能够符 合一种以上具体标准的解决方案。相反地，委员会的 做法则是对问题进行讨论再公布讨论结果，直至达成 一致意见，然后在功能性组织内部执行。对于一家惯 于“促其发生”(making things happen)的公司来 说，要转变为“任其发生”(letting them happen) 是十分困难的。 特别地，公司内存在一些很难参与这一类团队工 作的管理者，而即便他们在其他领域有着很高的本事 ，他们也必须离开。随着他们的离开，团队合作显著 增加，而使用同行评议(peer review)进行团队行为 评价的薪酬体系更进一步促进了这种合作。结果，随 着时间的推移，委员会制度受到了更多的关注，特别 是在竞争环境要求跨功能协同联动的情况下更是如此 。总而言之，这是一个缓慢的进程，但是CEo约翰‘ 钱伯斯却有耐心乐见其成。而我要说的是，这种耐心 正是此时事关重大的最佳实践。 看看思科的业绩记录。在第一年里这些委员会没 有起到任何效用。第二年，企业委员会发挥了一些作 用，但由于思科本身默认的经营方式就是面向市场的 ，所以这也算不上什么丰功伟绩。然而到了第三年， 商业委员会取得了突破。它能够成功地与合作伙伴一 道组织一系列面向解决方案的端对端项目，将面向企 业的复杂系统模型运用于一个对价格更为敏感的市场 领域。其中包括产品的工程再造(以简化其安装、管 理，使其产品使用更加方便)，为销售伙伴专设的激 励计划(以激励他们发展新客户和新用途)，有针对性 的财务政策(用以支持批发商、转售商以及终端消费 者)，以及培训资源(将昂贵的思科技术诀窍重新包装 ，嵌入合作伙伴可以接受的低成本服务之中)。所有 这些创新都成功地扩展了思科的复杂系统模式的市场 ，而无需牺牲公司追求更高利润的目标。 下面轮到服务供应商委员会了。它所面对的是一 个最大的挑战：也就是，在认为企业理应倾尽其市场 专用资源提供产品和服务的通信行业，如何展开竞争 。干脆创建一个独立但毛利却很低的业务单元，然后 就这么勉强度日——这种诱惑之大更甚于别处。但是 从思科的长远规划来看，这样的做法是缺乏远见的。 思科认为通信网络和企业网络将最终融合成为一个网 络。从长远来看，该公司最佳的战略是与专营通信的 企业建立合作伙伴关系，针对这一领域的特殊市场需 求提供服务。 不幸的是，大多数值得合作的商业伙伴都直接与 思科进行着主要产品线的竞争，因此短期内思科必须 独立进行创新。此时它关注的是那些早期采纳新技术 的理想主义者，他们通过在其领域内率先提供建立在 全IP支柱上的下一代网络服务，获取竞争优势。这些 先驱型的客户成为了服务供应商委员会关注的焦点。 通过满足他们的需求，委员会激发了自身实现跨功能 转变的能力。 思科的委员会制度仍然在推行之中，但是它表明 了一家复杂系统模式的企业可以将功能性组织维持得 比想象中更持久，并且借此获取令人羡慕的毛利。这 一战略的另一部分是公司相对于服务收益来说，对产 品收益的强调。这又是一个存亡攸关的最佳实践。 复杂系统模式并没有指出整体解决方案中有多少 来自产品，多少来自专业服务，但它却对基于产品的 交付赋予高额利润(假定公司可以保证足够的市场份 额以补偿预先进行的投资)。在无法通过产品许可来 满足其收益目标的情况下，复杂系统公司就会逐渐转 向基于服务的商业模式。这导致了毛利的减少，并且 更易受离岸服务供应商商品化竞争的影响。此时更好 的方法是将专业服务聚焦于加速对下一代产品的采用 。但是如何才能在不危及总利润的情况下做到这一点 呢？P39-42