马云(我的管理心得)

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先生存再挑战，这样赢的机会*大 如果碰到一个强大的对手或者榜样，我觉得你应 该做的不是去挑战他，而是去弥补他，做他所做不到 的，去服务好他，先求生存，再求挑战，这是所有商 家经营的基本规律。你还没有站稳脚跟就去向人家挑 战肯定是不行的，先生存再挑战，这样赢的机会就* 大。 ——2007年《赢在中国》马云点评 马云管理案例 正确的战略方针对一个公司的发展至关重要，马 云在阿里巴巴发展初期，因为一次重大决策失误，也 就是过分追求**化和过早实施海外扩张，导致了阿 里巴巴差一点存活不下去，险遭破产。 马云在成立了阿里巴巴之后，凭借过人的胆识和 超人的判断力，很快将阿里巴巴做得风生水起。马云 有了之前做中国黄页和在外经贸部网站工作的经验， 他将阿里巴巴的定位设置为“中国中小企业贸易服务 商”，吸引了大批客户。在互联网的世界中，马云的 名号越来越响，马云也越来越游刃有余，阿里巴巴连 续4年被《福布斯》评为***佳电子商务网站** 名。 1999年2月阿里巴巴网站上线，到当年7月份已经 发展到了3．8万名会员，到9月份会员数迅速增长为8 万，库存买卖信息20万条，曰新增信息800条，到 1999~[：年底，阿里巴巴会员数已经超过了10万人。 快速的发展令阿里巴巴成为互联网界的一匹黑马 ，吸引了很多人的关注。拉到投资的马云在资金充裕 的情况下决定放手大干一场，他计划将阿里巴巴迅速 推到世界互联网的舞台中央。 2000年时，踌躇满志的马云带着融资来的几千万 美元决心大干一场，将阿里巴巴成功扩展到海外去。 在2000年2月，马云率领着一队人马杀到了欧洲，他 在欧洲放出豪言：“一个**一个**地杀过去，然 后再杀到南美，再杀到非洲，9月份再把旗插到纽约 ，插到华尔街上去：嘿！我们来了！”可是，9月份 到了，阿里巴巴并没有发展到纽约，马云为他的着急 扩张付出了代价。 高速的扩张为阿里巴巴赢得了很高的关注度，但 同时，高速扩张也为阿里巴巴带来了运营成本的不断 上涨，每个办事处的花销都是天文数字。很快，在 2000年年底网络泡沫破裂时，阿里巴巴的账上只剩下 700万美元了。当时大量互联网公司倒闭，按照这个 趋势走下去，阿里巴巴很快也会走到“关门大吉”的 地步。为了保住阿里巴巴，马云痛定思痛，毅然决定 停止扩张，**大幅度裁员。为了休养生息，留住元 气，阿里巴巴这一次的“壮士断腕”行为，后来被马 云称为“回到中国”。 阿里巴巴的这一次挫败成了当时舆论的焦点，很 多报纸杂志都刊登了关于阿里巴巴退回**的一些看 法。一篇文章是这样写的：“无数的IT企业员工在今 年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了‘粉 色传票’——下岗的命令。在互联网*艰难的时候， 阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海 撤回到杭州，实实在在地做事。” 回到中国后的阿里巴巴放弃了很多业务，专注于 为中小企业提供B2B贸易服务，在调整了战略之后， 阿里巴巴很快再次走上了发展壮大的道路。马云在后 来总结这一次失败的原因时说道：“互联网上失败一 定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子 不热、太冷了。” 马云管理智慧 马云说：“战略有很多意义，小公司的战略简单 一点，就是活着，活着*重要。” 对于一家企业来说，*重要、*首要的事情是生 存下来。只有盈利之后，才能继续发展，如果一味想 要扩张，想要扩大名声，而不管公司的财务状况，那 即便名声再大，这家企业也是无法发展长久的。 在中国，乃至全世界，每天都有企业在倒闭，而 这种现象多半发生在中小企业身上。有资料显示，极 少有企业生存超过75年，大企业的寿命仅仅是普通人 平均寿命的一半，甚至大多数不会超过普通人寿命的 一半。 物竞天择，适者生存。人类从猿进化而来，正是 这句话的体现，企业也是如此。如果一家企业想要持 续地生存发展，就要主动去适应市场，针对适合自己 的消费群体，结合企业自身的状况，这样才能使企业 在茫茫的市场大海中取得一点立足之地。P2-4