工作分解结构实操秘诀（第2版）/云大项目管理实用译丛

作者简介

她在总部位于美国的项目管理协会(PMI)工作，曾任IT项目经理、PMP考试出题委员会协调员和驻拉丁美洲代表。她也是美国泛美开发银行(IDB)一个为期5年的2亿美元大型项目的风险管理顾问，并在欧洲和拉丁美洲的一些国际大学和商学院任教。她拥有超过15年的来自多种行业、多种职位的项目管理经验，可用英语和西班牙语提供服务。 她是一位PMI标准专家，曾经参与《项目管理知识体系指南》(《PMBO心指南》)的翻译。她是大型项目管理会议的演讲者，其撰写的文章曾在最为重要的行业杂志，如PMNetwork,MundoPM上发表。她也曾是PM Forum和PM wlorld Today的国际通信员，对项目管理职业做出了重要贡献。 她出生于乌拉圭，毕业于PMI领导学院高端班，曾经在PMI担任国际、地区和国家级的重要志愿者职位，包括PMI职业道德申诉委员会成员，PMI南拉丁美洲社区的辅导员，PMI蒙得维的亚分会主席和乌拉圭分会主席。

内容简介

PMI在《进度管理实践标准》中指出了为什么要 把WBS与进度计划联系起来：“……确保项目范围的 所有方面都被恰当定义并包含在进度模型中。进度模 型中的各种活动都是为完成WBS中的工作包所必需的 。WBS中的所有工作要素都应该直接与一个或一组进 度活动相对应，进度模型中的每个进度活动都应该只 与上层的一个WBS要素相对应。 请注意：可以用一种方法来建立进度活动与WBS 之间的联系，即使用WBS标识。应该在进度计划中插 入一列，用于为每一组活动添加对应的WBS标识。把 WBS与进度计划联系起来，会产生更好的项目结果。 其主要理由有两个。我将用自己的亲身经历证明：把 WBS与进度计划联系起来，有助于在项目早期更好地 了解项引青况。如果不把它们联系起来，就可能完全 无法了解这些情况。 根据我的经历，把WBS与进度计划联系起来的两 个主要好处是： 1．确保WBS中所定义的全部工作都有相应的计划 (进度计划)，都将得到执行，这样就不会在执行时漏 掉任何一件工作。为什么能够保证所有经批准的工作 都有一个计划并得到执行呢?因为你可以针对WBS中的 每个可交付成果，来检查在进度计划中是否都有相应 的、将被执行的活动。 2．确保只执行经批准的工作，范围之外的任何 工作都必须不做。怎么做到这一点?如果你发现进度 计划中有一些不在WBS之内的事情，或者有些活动不 与WBS中的任何可交付成果相对应，那么你就必须把 它们从进度计划中去掉。 在我管理的一个项目中，我负责项目的主进度计 划，这是一份覆盖了项目的所有主要方面和重大整合 的进度计划。因为项目有许多重要的技术性可交付成 果，所以还有一位技术领导负责技术性进度计划，这 是一份把主进度计划中的技术里程碑细化的计划。主 进度计划有350项任务，而技术性进度计划有550项任 务。项目工期不到一年。当我向技术领导分配工作时 ，我们一起讨论了WBS。随后，这位技术领导带领他 的团队编制了技术性进度计划，并报给我审查。在审 查技术性进度计划时，我做的第一件事就—是确保： 1．不仅WBS中的每一件工作都在技术性进度计划 中有相应的任务； 2．而且在技术性进度计划中只有WBS中的工作。 为了确保所有与WBS可交付成果相关的工作都将 得到执行，我对照主进度计划和技术性进度计划来检 查每一个工作包，看看在进度计划中是否有相应的任 务与之对应。检查之后，我发现并非所有的工作包都 在进度计划中有与之对应的一组任务。这就意味着在 进度计划中漏掉了一些工作，将导致这些工作无法得 到执行和完成。例如，我们需要采购一套网络会议系 统。网络会议系统必须与一套音频系统整合起来。虽 然这两套系统都在WBS中，但是与音频系统有关的工 作却在技术性进度计划中被遗漏了。如果我们没有发 现这个问题，那么将对项目或客户产生什么影响?我 们可能交付出缺少音频功能的网络会议解决方案。 在发现遗漏了与音频系统有关的工作之后，我立 即指示那位技术领导把这些工作补充进技术眭进度计 划。这是一个检查WBS中的所有工作是否都有相应计 划的例子。在有些项目上，项目经理亲自负责制定项 目的整个进度计划。但是，在另一些项目上，项目进 度管理者或其他领导者负责根据主进度计划制定各种 具体的进度计划。这种情况下，这些人必须与项目经 理一起负责确保所有进度计划彼此协调。主进度计划 不仅要与WBS相协调，而且要与其他进度计划(如子项 目进度计划)相协调，这是很重要的。这种有多个进 度计划的情况，较容易发生在大型复杂项目或有几个 子团队的项目。