金牌销售经理（发现训练和领导销售人员的行动指南）

作者简介

罗恩·马克斯从1999年开始与国际知名的销售培训师汤姆·霍普金斯一起举办关于销售管理的研讨会。自那时起，他已经培训了50，000多名销售经理，向他们讲授如何高效地征聘、雇用、培训、激励和解雇销售人员。除了管理自己的公司以外，罗恩还在位于亚利桑那州Prioenix的天堂谷社区大学执教。

内容简介

优秀的聆听者，在挑战到来之前果断出击 成为一名专心的听众是一项关键技能。坚强的领导必须致力于增强这一 能力。我自己也在努力这么做，我必须很努力地将注意力集中在交谈上，因 为我很容易被分心，喜欢试着一心多用，而不是将全部注意力放在一名员工 身上。 销售经理表现出注意力分散很容易让销售人员感到自己不被认可或重视 。同样的道理也适用于任何其他的工作人员，甚至是你的家庭成员。 如果有必要与销售人员举行会议，你就需要安排一个时间。关掉你的手 机，并暂不接听桌子上的总机电话。请尽力消除或至少减少干扰因素，以便 自己全力关注销售人员。这些行动会向他们传达一则有力的信息：“你对这 一组织是很重要的。” 如果你不全力投入会议的话，不管是因注意力不集中，还是电话或其他 的干扰让你分心，都会给别人造成不好的印象。它会传达你不重视与你开会 的销售人员的这一信息。当积极的销售人员感觉到不被重视后，他们就很可 能转而去寻找其他的机会了。 作为一名管理者，我在学习如何集中自己的注意力方面取得了很大的进 展：缩短切入主题的时间直接处理挑战。你是否这样被你的销售人员提问： “嘿，有几分钟的时间吗？”他们真的只是想要你的几分钟而已吗？ 那么，你如何鼓励你的员工切入正题呢？人们会谈论天气、足球、下班 后的计划；而且，由于我很忙，我面临各种任务，我要查收电子邮件、做笔 记，等等之类。 这通常会让我有被骚扰的感觉，办事效率也不高。因此，我在绝望中改 变了自己的工作环境。我移走了办公室里的每一把椅子，同时在墙边放了一 张柜台式的桌子。加上一台笔记本电脑和一个座机电话，这让我有了一个站 立办公的环境。我成了一名站着办公的人。 这一变化当然体现出了我个人工作习惯和哲学观点的重大转变，也向销 售团队发送了一个信息：他们的老板是站着办公的，而不是舒服地倚靠在皮 沙发上工作；老板积极向上，就像个充电器一样不停工作。他一定也很欣赏 和尊重有同类品质的员工。 我还没说一个字，就发生了一件很有意思的事情：那种“嘿，有几分钟 的时间吗？”式的交流突然间变少了，交谈也变短了，最多也就持续一分钟 左右。结果是，节省了时间，也减少了不满。这一变化是我做过的最有价值 的事情之一。 那么，它为什么能起这么大的作用呢？ 当员工走进你办公室来和你进行“嘿，有几分钟的时间吗？”这样的交 谈时，他们寻找的第一件东西是什么？ 是椅子。 如果连一把椅子都看不到，就好象失去了某种连接的渠道一样，他们就 会马上进入谈话的主题。刚开始做站着的员工的日子是很累人的，但是你很 快就会习惯它。用不了多久，它就会让人重新振作，然后你就会有更多的精 力，尤其是在下午。如果你从事长时间打字的工作，那么你可能需要一把可 以调整高度的桌子，这在任何办公产品商店都可以买到。 让我们做一项实验，召开一次没有椅子的每周例行会议。你将会对会议 进展的速度之快以及与会者多么快速地发言然后离开去开展其他工作感到惊 讶。 你不要只是希望各种挑战会自行消失，要立即用一种有新意的方式直面 这些挑战。正如人们常挂在口头却没能常做到的：要跳出传统的思维圈。 擅长通过教育和培训来培养员工 销售经理会不断地鼓励自己的销售人员去学习、成长并努力成为对业务 更加精通和熟练的人。我们在这一方面做得比较成功，并已经开展了大量的 教育项目。我们的业务是销售以及提供销售培训和教育，因此我们自己经常 在办公室里进行练习。 派员工去参加研讨会和培训班，设定一些预算用于培训费和学杂费。再 进一步，尽可能地和员工一起参加这些培训和学习，而不仅仅是派他们去参 加。这是另一种“挡风玻璃时间”，另一种无价的发展你与员工之间关系的 机会。你要提供各种领域的培训，而不仅仅是销售领域的培训，因为这样能 够培养出更多有价值的员工。 几年前，我们组建了一支自动化的销售队伍，这是公司的一大变革举动 。我们从纸张办公转变成计算机化办公，从而实现了所有销售人员的工作步 伐相一致，并通过笔记本电脑进行联络，节省了不少纸张。实现这些要求心 态上的巨大转变，同时要进行大量的培训。我们真的要这么去做，不过，员 工现在能在工作中创造出更多的价值，效率也提高了。如果员工选择跳槽的 话，他们的这些技能也都能够体现在其简历之上。 你可能会问，为什么要提高员工在开放市场上的价值。如同很多公司一 样，我们有两种销售人员，内部销售人员和外部销售代表。内部销售团队的 成员都住在我们位于Scottsdale的公司总部附近；而外部的销售代表则经常 从这一城市搬到另一个城市。 多年前，我们认识到，外部销售代表一般只会留在公司两到三年的时间 。他们工作出色，但在几年之后，就会对每八周左右需要搬到另一个新的陌 生城市的生活感到厌倦，他们希望能在某个地方定居下来。为了应对这一挑 战，我们发展了“进入成长然后离职”的哲学。在离职时，这些外部销售代 表发现，他们待在“成果研讨会”的时间是一段很有益的经历。他们所获得 的教育使其对公司来说更有价值，而在他们离职时这一宝贵的教育经历也随 之而去。 这一哲学也使公司从中获益，它使整支工作队伍更加甘愿为实现公司的 远景而奉献。而一些前任员工也愿意为我们提供一些业务机会。在我刚开始 担任销售经理时，我记得汤姆·霍普金斯曾教育我，我必须帮助我的销售人 员成长的和我一样出色——几乎一样出色的员工。当然，这‘意味着他们必 须认为我是很出色的！ “几乎”一词很是让我困扰。假如一些销售人员认为他们比我“更出色 ”，他们就会希望得到晋升甚至接管我的公司。然而“几乎”一词听起来似 乎是别人让我去挽留他们。 当我发展成为管理者后，我才认识到其中的真正意义所在：那个必须不 断成长的人是我自己！随着身边环境的日益变化，我必须时刻处于技术发展 的最前端；我必须不断地成长和走在最前方，而不是想方设法挽留我的团队 成员。 P12-16