一个精益工程师的现场笔记

作者简介

贺顺红，精于全面质量管理和精益生产推行，曾在赫曼米勒、RTC、联程等美资、德资企业担任工程经理、质量经理和精益生产经理等职位，有12年的质量管理、新产品导入、精益生产实践经历。通过质量工程师、ISO9001国家注册审核员、6 SIGMA黑带等专业培训和考核，精通质量管理和精益生产的核心思想和通用工具，更擅长现场实战。 现为精益生产和质量管理独立咨询师，已辅导过剑顶、REDSUN、GRADO等多家企业，涵盖家具、设备、汽配等行业。

内容简介

现场改善的顺序 精益生产中，现场观察、现场改善的顺序如下。 ·有没有清晰、稳定的流程。如果没有，先采取措施让流程清晰稳定下来。 ·流程上是否有明显的安全缺失。如果有，采取措施补善。 ·流程上是否有明显的质量控制缺失。如果有，采取措施补善。 ·流程在物理上是否有明显的脱节。如果有，采取措施让流程链接起来。 ·流程中间有没有单人无法完成的操作（也就是需要两人或以上才能进行的操作）。如果有，采取措施让一个人就能正常完成工作。否则，如何让两个人无差别配合是一个很大的挑战。 ·流程中间是否有明显的停顿（批量生产）。如果有，采取措施降低批量，或者条件允许时，直接跳到单件流。 ·当上述这些明显的问题都得到改善后，就可以持续应用著名的“大野耐一圈”，不断观察流程的实际运行，不断找出运行期间的浪费，不断采取措施持续改善。 总而言之，改善的思路就是先稳定，再改善，持之以恒，周而复始。任现场情况千变万化，这个套路放之四海而皆准。 所以，这次我的改善方案也直截了当。 我单独腾出一块地方，用来布置未来的组装流水线。当现状比较混乱时，比较明智的做法是将混乱的情况先隔离开来。 当然，如果能够直接找出混乱的根源并立即采取行之有效的改善，也可以在现行的流程运行场所直接动手。但我当时的情况，人、机、料、法都不具备，所以采取了更保险的做法，原来的场所暂时保持不动，在旁边另起炉灶。这样既可以最大限度保证现行的生产不受影响，也能避免自己一开始就掉入“既要保生产又要抓改善”的泥沼中，左右互搏，相互掣肘。 为这条未来的流水线，我定下了几个改善任务。 ·明确产品的质量标准，包括使标准样品的管理标准化。 ·将中间脱节的冲压工序转移到装配线上来，或将装配线转移到冲压车间去。 ·制作装配工装来改善橡胶管的装配，以取消加热工序。 ·编制装配工艺文件和装配作业指导文件。 ·制作装配工装，改良设备，让每个工序都能实现单人操作。 在这些硬件准备好之前，精益团队成员可以临时顶上协助生产，但每个工人在生产过程中必须实现单人独立操作相关工序。 在当时，这一切看起来虽然任务繁多，但远谈不上艰难，何况还有胜利的曙光就在前头。 精益，关键在现场！ 推行精益者众，实现精益者少。 资深精益工程师，记录从零开始推进精益的经验与心得。 愿更多有志于精益生产的企业和人早日成功！

精益，关键在现场！ 推行精益者众，实现精益者少。 资深精益工程师，记录从零开始推进精益的经验与心得。 愿更多有志于精益生产的企业和人早日成功！

书籍目录

引言
为什么选择精益生产 001
推行精益生产前的必要准备 010

第1章 面对问题
1.1  见面 003
1.2  调研 008

第2章 启动
2.1  培训 015
2.2  组建团队 018
2.3  价值流图分析 020
2.4  期望和计划 027
2.5  进入现场 031

第3章 第一次单件流试运行
3.1  构建流水线 043
3.2  人事调整 060
3.3  第一次试运行 065

第4章 步入正轨
4.1  持续试运行 077
4.2  稳定生产 083
4.3  正式生产与持续改善 103
4.4  标准化管理流程 110
4.5  合并生产线 122

第5章 拉动生产
5.1  装配线的生产控制 134
5.2  装配线的物料拉动 143
5.3  线边超市——通用物料 151
5.4  线边超市——定制物料 162
5.5  定制件的混合拉动生产 173

第6章 结束与随想
6.1  任务完成情况 195
6.2  绩效对比 198
6.3  不是结束的结束 200
6.4  精益生产的特征 203
6.5  关于精益生产的随想 210