销售就是做好渠道

作者简介

王亚东，多年致力于研究企业战略、营销、品牌、定位、商业模式领域，并进行有机的整合和大胆的创新，创造出适合中国民营企业的有效理论成果“利润增长系统”，开发出核心课程《经营密码》《盈利密码》和《商道密码》，他的理论在2012—2015年已经直接影响了中国100000名企业家。

内容简介

4 为什么花天价广告费却依然得不到用户的认 可 美国定位理论之父艾里斯说过：“广告不是一项 能带来回报的投资，广告是一种保险。” 可是又有许多企业不懂得广告的内涵、营销的本 质，不知道如何打广告，以至于还没看见推广效果， 口袋就瘪了，没有*多的广告费可以挥霍了。这些企 业不清楚：广告费都浪费在哪儿了？为什么花了天价 广告费却依然得不到用户的认可？ 首先我们应该清楚，营销的本质是传播。 在互联网时代，靠企业点对点单方面的传播策略 ，往往意味着高昂的成本和过慢的速度。 ★广告不是决定消费者购买的**因素 **，并非谁花钱越多，谁的广告就做得越响亮 ，名声就越大，消费者就越买账。 说白了，广告是你为了维持品牌在消费者心中的 地位所付出的代价。实质是对品牌进行维护而不是塑 造。 即便你砸了天价广告费也未必会有回报，因为它 只是保护你的品牌免*竞争的打击。 因此，广告的核心功能是传播信息，而非带来销 售。 如今都在讲“内容为王”，其实是要让用户和各 种传播渠道都参与到传播中来，制造话题。当然，内 容也只是掌握“话语权”的一部分，巧妇难为无米之 炊，单有渠道、内容或传播策略都不能“称王”。 除了广告，企业的宣传推广还应该包括以下内容 ，缺少任何一个方面，用户都难以买账。 步骤1：制定内容 了解你的*众，探索用户的真实喜好，知道用户 喜欢什么、媒体和渠道喜好什么，你才能*有针对性 地进行传播。 步骤2：找准渠道 想清楚目前的渠道你的*众目标是否都在上面， 其在某一领域有着怎样的影响力，以及这些渠道会被 哪些渠道二次传播。 步骤3：二次传播 适当使用某些引导性的内容或者奖励在原有基础 上进行二次传播。 总之，在没有获得流量以前，销量也就无从谈起 。我们应先学会与用户做朋友，再让用户帮我们找流 量。这一思维，决定了企业能否将用户个人集中到某 个渠道，再进行深度营销，*终转化成销晕。换句话 说，先打造一个鱼塘，养了鱼才有*多的鱼吃，而不 是以单次的销量、销售额甚至砸了多少广告费来作为 渠道运营的*终目的。 5 为什么即便做了市场细分却依然锁定不了* 标 如今，老少皆宜的、走大众路线的品牌越来越少 。基本上都在细分。这就给传统企业发出一个信号： 消费者已经变得阶层化了，曾经的“大众脸”已经不 适合“大众”了，**的市场细分也不再是单纯地圈 定某一地域，而是精耕渠道。在不久的将来，渠道之 战还会愈演愈烈，这也是全新市场竞争格局的可怕之 处，否则你就很难**锁定目标，留住用户的心。 ★客观看待你所处的环境：你不是壮士，也无须 “割腕” 近几年，由于我国市场创新动力不足、产品质* 的同质化和批量化生产，目前已经形成了市场竞争过 度甚至无序竞争的状态。 同行业之间往往为了争夺有限的市场，不惜相互 压价，挑起价格战。这种“壮士割腕”式竞争的结果 ，让转型中的传统企业两败俱伤，血流市场。 尽管转型的理念已被大多数传统企业接*，但是 大部分人对市场、渠道的认识和理解还比较片面。很 多人将渠道简单地与销售、推销的转变画上等号，心 想别管我通过什么方式，只要卖掉产品、冲上销量就 是转型了，就占领市场高地了。 殊不知，很多传统企业本身的渠道能力有限，此 类假想不仅无益于市场疏通，还会降低自己的渠道开 拓能力。*有甚者，干脆无视自己所处的市场环境， 以至于在渠道拓展的过程中问题连连。 市场的*益成熟和规范，也为渠道运营创造了新 的利润空间。在互联网时代的市场竞争中，每个企业 都应该寻找自己的方式去维护和建设自己的渠道，通 过专业化的渠道*作，发现属于自己的市场空间。 方式1：健康的渠道系统 渠道转型就是要求企业从维护到管理都要有一个 良好、健康的运营体系，让上下游渠道*为牢靠，从 而具备核心竞争力。 从前，传统企业通常是充当“守株待兔”的角色 ，坐在门店里、坐在批发市场里等客户上门。只知道 客户是你这里的，至于客户把货品*终卖到了哪里、 卖给谁，则一无所知。 所以，渠道转型首先要做的，就是要跟进系统中 的各个环节，使之形成良性循环。 方式2：重新定位渠道关系 在传统渠道的厂商关系中，商家处于弱势群体， 一方面由于在和厂商博弈关系中，商家属于占有各种 资源相对较少的一方；另一方面则是因为商家在很多 情况下放弃了对于**权的争取和把握。大部分商家 已经从观念上认同了自己作为厂家追随者的角色，从 而让出了很大一部分属于自己的影响力和决定权。 渠道化运营的第二步，就是努力地在渠道方面创 造并且享有*多的话语权，从而让厂家了解到你的“ 存在”和“影响力”，在厂商关系博弈中维持相对的 地位平衡和互相制约，将价值链进行*多的优化，从 而增强竞争优势，否则，渠道的建立就没有任何意义 。 方式3：渠道多元化运作 刚开始走渠道多元化道路时，关键业务依然是运 营的重心，这是不能改变的。搞好关键业务，确保每 年能带来利润，企业才有了立足之本。如果将来新进 入的行业的利润超过了原来的主业，就可以把重心转 移过去。对关键业务的“抽血”，要有个度，*不能 让它因“失血过多”而丧命。否则，就会得不偿失。 方式4：渠道成员共担风险、协同运作 不少企业在渠道期间开始关注于风险管理，尤其 是面对前途未卜的渠道的时候，厂家通常会两手一摊 ：“你来吧，我让你赚钱，但是风险也是你的！”这 样的企业往往连合作都会面临困难。包赚不赔的生意 已经很少了，除非苹果和微软这样的**品牌。 有风险才会有利益，高风险一般意味着高回报， 而低风险则意味着较低的回报。当市场需要投入的时 候，“利益一体化”的原则提示渠道的各方：既然大 家同坐一艘船，必须“同呼吸、同命运”，*终才有 可能一起存活下来。 方式5：渠道供应链整合 “木桶理论”说明，供应链的效率是由*弱的供 应链成员决定的，而不是由*强的供应链成员决定的 。在一个渠道相对弱势的供应链体系中，无论企业具 备多么强大的实力，都很难将品牌影响力和产品销售 力发挥到*大。原有渠道模式的限制往往会引导供应 链的升级进化。未来渠道运作重点必然是考察供应链 体系，并不断整合、优化，*终实现全渠道营销，使 渠道朝着有利于自己的方向拓展！ P17-22