不可不听的管理课

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试想一下：快乐的员工并不一定能带来出色的成 果，尽 管出色的成果往往会给员工带来快乐，至少令员工满 意。 成果一旦实现，员工的自豪感随之产生，自信心 也随之 形成，自然想要做得更好，自然会对领导多一份信任 和忠诚。 优秀的经理人了解这个过程，专注于推动成果的实现 ，而非 与员工建立私人交情。相反，经理人需要信任和忠诚 ，这才 能给他们带来持续的绩效。 给新上任的经理人一个提醒：你的员工很可能不 信任你， 刚开始甚至不喜欢你。你可能会发现，即使不会得到 积极的 结果，他们也愿意用原来习惯的方式做事，或者他们 根本没 有意识到自己的潜力。南加利福尼亚大学的商业教授 兼作家 华伦·班尼斯先生称之为‘‘无意识的阴谋”——人 们往往倾 向于保持原状，甚至下意识地阻碍变革。当然，有些 员工也 会有意识地这么做。 优秀的经理人并不担心打破现状或者无意间“伤 害”了 别人的感情，因为他们明白，取得成果时，所有的员 工都会 “感觉良好”。而另外一些经理人，宁愿在组织内部 维持现 状，不进行改革，也不会形成对峙，这样就庇护了那 些不思 进取、没有业绩的员工，在短期之内会因为“通情达 理、善 解人意”受到他们的爱戴。但是从长远来看，企业目 标不能 实现，士气受挫，怜悯蔓延，员工辞职，更糟的是， 他们留 在公司却不再努力，当然最终会有一位新的经理人出 现来接 管这种局面。 底线就是：领导成功与否绝不取决于受欢迎程度 。那些 努力收买民心的经理人通常会浪费精力，失去目标。 记住， 成果才是最重要的事! 原因之七：陷入“自高自大综合症" 经理人挣扎的另一个原因，被我称为“自高自大 综合症”。 我常常发现这类经理人因为陷入了职位的“光环”， 沉迷于自 高自大，从而失败。他们寻求赞美，自我陶醉。这些 人迫不 及待地想看到自己的名字出现在出版物上或看到自己 的照片 登在报纸上。他们喜欢在不重要的场合给无关紧要的 公众作 演讲。这些经理人期待与供应商打高尔夫，享受“商 务”宴 请。我想你已经了解是怎么回事了。在我看来，这类 行为既 不重要，也不会富有成效，很可能使经理人无法集中 注意力 去做真正该做的事：取得成果。患上“自高自大综合 症”的 经理人很少发现，导致他们让位的原因正是因为他们 关注的 不是重要的事情，而是一些无关紧要的事。 当我在纽约布法罗的纽约电话公司刚刚参加工作 时，我 遇到一位显然患上了“自高自大综合症”的销售经理 。每年 公司要招聘少量的常春藤名校毕业生参加”快速通道 ”管理 人才培养计划。这些人都是他们毕业班里最优秀最聪 明的。 在招聘过程中，他们接到通知，如果他们来纽约电话 公司工 作，他们会被训练成为公司里的高级管理者。在长达 六个月 到一年的时间内，他们将被分配各种各样个性化的工 作任务。 在随后的几年，做完多项任务后，保证他们升至中层 ，随后 再是另外的晋升，直到他们步入高层管理者行列。 我遇到的那位销售经理参加了“快速通道”计划 。我们 之所以知道他在参加这项计划，是因为只要一有机会 他就会 向大家重申一遍。他反复提醒我们他的学院背景以及 作为这 项计划参与者的特殊地位。他还说他只会在我们部门 待很短 的时间。他十分喜欢谈论自己。 当然，没过多久，他就不受大家欢迎了。 我们喜欢他的唯一原因就是他很少在办公室。他 花了大 量时间向纽约州的中级和高级管理者自我介绍，提交 简历。 六个月很快过去了，他在公司里工作的第一个整 年也很 快过去了。当这项计划的其他参与者转向第二项、第 三项工 作任务时，他仍是一名销售经理。他不但不受同伴和 销售代 表的欢迎，而且销售业绩也是该地区最差的。他在公 司工作 两年之际，便明智地决定另找工作了。 从各方面来看，这位员工原本都可以在公司里快 速晋升， 但是因为太关注自己了，而不明白这样一个事实：取 得成果 才是晋升的必要条件。 我共事过的最优秀的经理人 都忙于推动成果的实现，而顾不 上寻求赞美。当好评来临时，他 们坚信获得赞美的是他们的公 司、他们的组织、他们的团队， 换句话说，是他们的同事。一个真正优秀的经理人明 白“这 不仅仅是他个人的功劳”。 原因之八：对坏消息视而不见 许多经理人挣扎是因为他们只想听到好消息。如 果真的 只有正面消息当然最好了，但是情况并不如此。这些 “只想 听到好消息”的经理人创造了一个‘‘鼓励好消息、 惩罚坏消 息”的工作环境。在这种环境中，当员工来反映问题 时，经 理人要么拒绝倾听，要么忽略问题任其发展。我记得 我的一 位老板曾经说过：“好消息告诉我，问题不要告诉我 ，你自己 想办法解决。”