动力管理(如何在变革时代激活组织与个人)(精)

作者简介

李书玲 北京大学光华管理学院管理学博士。从事管理咨询工作18年，曾任和君集团资深合伙人。潮宏基独立董事，汇洁股份独立董事，出版《寻找规律》《组织设计》《组织成长论》等多本管理著作。

内容简介

组织动力 企业作为一个组织，是以人群组合为存在基础、基于 “共同目标”和“贡献的意愿”而存在的分工与协同系统 。“人群组合”意味着组织首先是一个社会性的存在，是 现代社会的基本组织单元，以此为基础形成的社会关系是 由工业革命之后的生产力决定的。“分工”意味着能力不 同、各有侧重。“协同”则意味着人与人之间相互需要， 这种相互需要必须服从于组织的共同目标，并且以贡献的 意愿为基础，无论这种意愿是被动的还是主动的。 企业作为生命体的发展取决于自身的能力和动力，能 力体现在客观实力上，偏重于物质特征的定义，而动力则 是能力应用的决定因素，是一种主观的、精神的存在。通 俗地讲，动力是我们做一件事情或者一个事物存在的力量 来源。顾名思义，企业组织动力就是企业存在和发展（活 着、可持续和发展壮大）的力量来源。这个力量来源包括 两个方面：一个是外在的，也可以被称为“客观需要”； 另一个是内在的，可以被称为“主观意愿”。 “客观需要”由环境和成长规律决定。它大体包括以 下几个方面：第一，组织的设立和经营发展必须符合相关 法律法规的要求；第二，组织所提供的产品或者服务满足 了市场的某种需要，并且这种满足是可持续的；第三，长 期来讲，组织应该拥有不亚于竞争对手的盈利能力和发展 水平；第四，组织的成长和发展必须跟得上产业发展与社 会进步的要求；第五，组织自身发展壮大和不断进化的本 能会反向升级企业的追求与动力。概括地讲，组织为了持 续存在，要做到不违法、有存在的客观价值、跟得上生产 力发展和社会进步的需要、有生存能力和竞争力。 为了满足生存和发展的客观需要，组织就要拥有保持 健康和进化的能力。首先，从健康的角度看，企业的成长 过程是构成组织的各种要素之间不均衡发展、相互制约又 相互促进的过程，比如经营和管理之间、组织和人员之间 、核心能力跟战略之间等等。这些要素既需要某个阶段或 者时点上的空间匹配，同时又需要随着时间的变化而保持 动态匹配。组织需要基于经营管理逻辑寻求这些要素之间 的动态平衡，不能因为单一或者局部要素的重大缺陷而引 发组织的系统风险。只有平衡，要素之间才能实现良性循 环，而只有实现了良性循环才能实现“螺旋式的发展”， 这是组织保持健康的逻辑。其次，从进化的角度出发，组 织需要持续提升自身的经营管理水平，不断升级自己的发 展模式，克服因为路径依赖或者人性的缺陷而存在的组织 瓶颈，从而始终保持与竞争对手之间的相对或者绝对优势 ，跟上甚至引领行业和时代的发展。 进一步讲，怎样才能实现组织的健康和持续进化呢？ 这便是组织和管理学研究的核心价值。基于组织的核心特 征，现代组织和管理学侧重于“优化分工”“促进协同” 和“实现目标”的努力。它强调基于能力的测评和配置来 优化分工，作为效率保障的基础；通过职责定义、职责的 流程嵌套，让权力、利益与责任对等，用技术保障信息流 转等来促进协同；在管理系统中强调“目标结果的实现” “角色的承担与能力发挥”以及“以此为基础的贡献计量 和分配公平”，从而试图在“个人努力”和“集体结果回 报”之间、在“资源最优配置”和“动态协同”之间构建 一个可持续的良性发展循环。 基于系统构建来“促进个体功能的发挥”“防范个体 风险”和“追求集合效率”，通过系统运行和持续优化而 内生出一种组织的生命力和自我修复进化的能力，从而让 组织有了超越任何个体生命而延续的可能，这是现代组织 和管理学研究主要追求的目标。把组织系统作为一个客观 的存在而研究其不以个人意志为转移的生命力，也符合现 代科学“寻找确定性规律，然后重复放大”的研究方法的 指引。 然而，组织从来都不只是一种客观的物质存在，组织 的任何结果的实现，都有主观意愿的参与。主观意愿也叫 主观能动性，既包括作为一个整体的“组织层面”的主观 意愿，可以被称为“组织意志”或者“组织动力”，也包 括组织中的个体层面的主观意愿，也被称为“个人意愿” 或者“个人动力”。主观意愿体现了“想不想做”的问题 ，比如“一个人在做贡献”这个事实的背后，可能是他不 得不做、被要求做，也可能是他本身就很想做、愿意做。 关于“想不想做”的问题，往往跟“为什么做”的答案有 关，涉及做一件事情的目的和意义是否符合当事人的偏好 追求和选择。 一个过了生存期的组织，一旦明确了自身为什么存在 ，确定了某个高远的目标，而这个目标是超越自我而利他 的、是符合社会进步方向的、是组织中的人们认可并且相 信一定会以某种方式实现的、并愿意为这个目标而努力， 那么该组织便会获得一股强大的力量和旺盛的生命力—— 这种生命力甚至超越任何外在的、阶段性的物质条件，更 为根本地决定着企业的成就和发展。 P2-5 1.动力管理，企业增长逻辑的升级 方向大体正确，组织充满活力，上下都安装动力系统，合伙与相互成就 2.动力管理的操作方法 横向价值链重构 纵向组织拆分与变革 总部转型升级与赋能 3.如何在变革时代激活组织与个人 在变化中克服与超越惯性和堕怠 对环境和趋势的敏感觉察与快速反应 打造分型组织，让变化成为常态