智力协作(如何破除谷仓效应)

作者简介

海蒂？K.加德纳（Heidi K. Gardner） 哈佛法学院法律职业中心的杰出成员，并担任了该学院的法律讲师以及加速领导力项目（Accelerated Leadership Program）的负责人。此前她曾任哈佛商学院教授、麦肯锡公司的咨询师，以及富布赖特（Fulbright）项目的成员。加德纳热衷于使用稳健的研究手段开发实用性建议，她与专业服务机构以及**各大公司的内部专业服务部门进行了广泛合作。除了为高层领导团队和执行委员会提供战略咨询建议，加德纳还在20多个**向超过10000名专业机构合伙人就智力协作这一主题进行了演讲。

内容简介

引言 为什么要协作 在任何专业服务公司中，*大的资本是其专业人士，如建筑设计公司的工程师和建筑师，研究所的科学家，律师事务所和会计师事务所的律师和会计师等。 任意一个类似的组织都会面临的一个*重要的挑战是：如何用这种集体性的专业知识来解决问题——这些问题相当复杂和烦琐，以至没有一个专家能够独立解决，无论他多么聪慧或勤勉。 解决当下的问题只要求专业服务公司的专家（本书的关注焦点）能够协同工作，整合他们分散的知识和技能，形成一致的、统一的解决方案。他们必须以高效的方式协作，我称之为智力协作（**art collaboration）。 定义“智力协作” 作为一种达到目标的手段，而非目标本身，智力协作指的是：知识工作者整合他们个人的专业知识，为复杂问题提供高质量、定制化的解决方案。他们或组成团队，为棘手的问题开发新的处理方法；他们或依赖于不同领域的专家，这些专家能够高效地为不同行业带去*好的方案，因此他们无须从头开始设计解决方案。在参与者明确了新方法，开展一项新工作的情况下，这种协作关系通常会随着时间的推移而扩展，延伸到相互独立的项目中。除了贡献自己的专业知识外，这些专家还会相互帮助，提供建议和激励，保持彼此间的平衡关系。通过真正的协作，专家团队能够解决那些个人无法解决的问题。 然而团队协作并不简单，它风险高、难以协调和启动成本高，因此除非你清楚为何要协作，否则这就不是一种明智的选择。 因此，智力协作是不同于将专家以“分而治之”的形式做出的贡献简单地汇聚起来的一种方式，也不同于专家在前人的基础上完成自己的任务之后交由下一个人接手的这种连续性团队合作。尽管协作可能并不涉及直接的、面对面的工作，但是它确实需要反复的互动，这种互动随着时间的推移，可以对不同个体的信息、观点和专业知识实现创造性的重组。 我所提倡的这种协作并非交叉销售（cross-selling）。交叉销售发生在这样的情况下，如首席合伙人向客户**一位同事，这样这名新人就可以为客户提供额外的、独立的服务。尽管这位首席合伙人会对此进行一些督导和质量监控，但他并不会深刻介入其中。这只是一种业务**，或工作移交。1 简而言之，对专业人士实施交叉销售就相当于你在麦当劳点餐处一定会被问道的：“您还需要配点儿薯条吗？”接下来的几章会明确告诉我们：协作，尤其是智力协作，和交叉销售是**不同的。2 协作的有力论据 协作是实现解决复杂、有趣问题的次**目标的一种方式，也是实现为企业提供战略性、可持续及营利性平台这个**目标的手段。尽管让人感觉良好的、支持协作的论点有很多，但在知识领域，有效协作的真正理由却在于*终的结果。如果*作得当，协作可以让你的公司在争取客户和人才竞争中*为成功。本书为迄今被认为是软课题的协作提供了有力的依据。“有关协作的数据”一图（图略，详见纸书）展示了从接*多方服务的客户那里所得收入的增加情况。 图0—1是出自我的研究的一个简单案例。该图包含三个不同律师事务所的数据，展示了跨业务团队协作对收入的影响：在每个公司，由两个业务团队服务的客户带来的收益是由一个业务团队服务的客户的收益的若干倍。你可以看到，随着*多业务团队的参与，这种几乎达到指数级增长的收入趋势将会持续下去。 直至*近，专业服务公司通常通过战略决策选择是否要从事那些需要内部高效协作的业务。考虑到协作固有的挑战性，有些公司选择了退出。 但是**，退出成了一个越来越没有吸引力的选择。相对于低端的常规业务市场，专业服务市场分化成了高利润和定制化两种业务市场。许多专业领域（事实上是*广泛的知识工作领域）已经呈现或很快将要出现沙漏状的分化。那些想要攫取，甚或想维持它们在高利润和定制化业务中的市场份额的公司必须推动旗下专家的协作。协作从一种锦上添花的工作方式变成了必要的策略。 同时，对于那些从事标准化业务的企业而言，协作同样**重要。标准化工作越来越需要新的协作方式，例如，由技术支撑的、与技术密切相关的协同解决方案。任何希望从标准化业务市场里脱颖而出的公司都需要*加精细、*高效的专业协作。 请记住，这里没有任何可替代的方案。在过去的数十年，所有的专业服务公司都具备一个相当一致的特点，即生产力和赢利能力的提高大部分来自它们的明星员工。是的，这不失为一种建立和勉强维持竞争优势的方式，但这终究是一种有着自我局限性的策略。正如一位管理合伙人*近所言：“我们无法总是压榨单个合伙人——我们不能让他们工作得*努力，也不能让他们工作*长时间。相反，我们需要找到一种方式，帮助他们*高效地完成*有价值的工作。我们的客户告诉我们，如果我们的律师能够在内部独立系统里有效协作，那么就可以将我们和竞争对手区分开来。”3 简言之，多种趋势都在推动市场朝着复杂性和重要性*益增长的协作的方向发展。让我们*仔细地考察促进协作发展的两种必然趋势：专业化以及*益增长的问题复杂性。 专业化的驱动力 由于知识*新得越来越快，大多数领域的专业人才都必须做到专业化才能紧跟趋势。 这种趋势只是一个已经持续了几个世纪之久的进程急剧加速的表现。 “在所有专业领域，”法学学者杰弗里· C.哈泽德（Geoffrey C. Hazard）指出，“每分钟都会有研究和实践性实验带来全新的知识和新的方法论。”这种知识**的结果是**明显的。哈泽德继续解释道：“除了文艺复兴时期的某些特殊人才，任何人所能掌握的知识和技能的深度都是有限的，因此为了紧跟时代，我们全都必须做到专业化。”5让我们看看几个世纪来外科手术的变化吧：过去的一些外科医生是由理发师兼任的，而现在的专业外科医师不仅能够应对儿科、肿瘤或甲状腺问题，也能处理综合了这三种问题的难题。 曾经，专业人士对于其客户的影响力源于两者在专业知识上的差距——这种差距类似于一位没有经验的车主走进一家声誉很差的汽车修理厂。作为车主，你很可能会被劝说并买下你并不需要的昂贵的维修服务，而这不过是因为你对车一无所知。 这种差距在当代专业服务领域已经基本消失。要想给精明的客户留下印象变得愈加困难，因为他们会雇用他们认为能够提供可靠解决方案的公司。然而在大多数情况下，他们期待的是**了实践经验的解决方案。实际上，在作为我近期研究的一部分的访谈中，接*访问的客户都表示，对于专业顾问的协作能力，创新是他们关心的十大理由之一。在自身经验和观察的基础上，他们坚信，协作式的专家团队*有可能提供新颖而**的解决方案。 如果你认为你所在行业的客户并不想创新，那么请换个角度思考问题：对很多客户而言，创新并不一定意味着前沿的、闻所未闻的解决方案。相反，他们期待他们的专业顾问能够在标准技术方法的运用上进行创新，对其业务进行精心调整以满足客户的具体业务需求。在一次研究访谈中，一位客户向我阐述了他对顾问的指导性意见：“请不要给我技术上***正确的答案，我宁愿它只有80%可靠，但必须***适用……否则它毫无用处。” 专业化的驱动力表现在两个层面：个人层面和企业层面。***精明和*有抱负的专业人士都明白，在某个特定领域做到真正精通，有益于自己的经济利益。这样的领域通常既晦涩难懂（意味着它难以被轻松掌握），又相当重要（也就是说这种技能**有市场）。如果这些专业人士获得了成功，那么他们的专业化技能就成了他们的“醒目招牌”，可以让人们准确地了解他们能够在哪些方面带来*大价值。客户可以请他们解决有关特定领域的棘手问题；同事可以将他们的工作成果与自己业务密切相关的部分进行对照分析（这样同事们就能够投入*少量的宝贵时间来换取巨大的价值）；会议组织者将把他们编入会议委员会，让他们提出自己*精辟的见解；当他们所在的利基领域登上新闻头条时，记者便会将他们视为要去拜访的专家。类似的情况不胜枚举。 这种趋势已经持续了数十年，并且不仅仅局限于**精英人士的范围。如果专业服务公司没有认识到这一点，那么这会给它们带来严重的后果。例如，纽约的一家律师事务所——杰克逊与纳什律师事务所（Jackson & Nash）以提供开发有关环境法的专门业务为由，从它们的竞争对手处聘用了一位合伙人维多利亚·A.斯图尔特（Victoria A. Stewart）。然而这项工作却未能兑现，斯图尔特表示她被要求参与一般性的诉讼案件。斯图尔特抱怨的是，她的“职业目标——继续在环境法领域深耕——在她于杰克逊与纳什律师事务所工作期间遭到了严重的扭曲”。她起诉了她的前任雇主，要求该律师事务所对她在“职业机遇和职业声誉上蒙*的损失”，以及她的“职业生涯发展及潜力”所遭*的破坏做出赔偿。美国联邦第二巡回上诉法院认定了斯图尔特的索赔，认为该律师事务所未能让她进行有关环境法的实践工作，对她的律师职业生涯造成了伤害。6 在企业层面，这种业已十分强大的专业化的驱动力正在不断加强。如今，大多数**服务企业都鼓励它们的合伙人进行专业化发展，并且创建或收购了一些细分的业务领域。例如，精英战略咨询公司贝恩公司（Bain & Company）过去常自豪于它拥有能在多个行业和问题间游刃有余的通才；而*近，贝恩公司的网站上却出现了诸如“转型专家×××被任命为**航空咨询业务负责人”和“贝恩公司任命新的迪拜合伙人×××为电信和技术专家，为投资于该行业的私募公司提供咨询”等头条新闻。 我的前任雇主麦肯锡咨询公司同样朝着越来越专业化的方向发展。该公司网站显示，主流咨询师依然是通才，但是他们在自己的职业生涯中通常会“专*”一个或多个行业，并且在“行业和实用性知识交汇的领域”形成专业技能。例如，你在加入某个机构之初可能会广泛接触不同的领域，但是在若干年之内，你将成为清洁技术专家，为行业客户就可再生能源和气候政策将如何影响行业结构和竞争动态提供咨询。麦肯锡并没有寄望在公司内部培养热门需求领域的专业人才，而是不断地引进运营顾问等**人士，这些人在加入该公司后可以为通才咨询团队提供有价值的专业知识。 在**范围内，很多企业正纷纷收购一些细分业务来完善自己的专业化服务。例如，*近在尼*利亚，一些大型跨国服务公司，如毕马威（KPMG）、德勤（Deloitte）及埃森哲（Accenture），已经并购了一些看似毫不相关的服务领域，如移民和签证业务及机场协议业务。此前这些业务都是由小公司或个人运作的，现在它们则扩充了会计师事务所的服务范围，在利润丰厚的专业领域为现有的客户提供服务。 在这样的趋势下，专业人士的集体性专业技能已经分布到越来越多的个人和业务团队之中。或者说得稍微消极些，出于竞争考虑，企业已经将自己划入了谷仓般封闭的领域。7这意味着这些细分领域的专家能够相互补充，共享信息，丰富彼此的专业知识，但是这也意味着人们越来越难跨越界限来工作。 另一个驱动力：*益复杂的客户需求 专业服务公司的专业化仅仅是成功的一半，在客户看来，这不过是取得成功的少有说服力的那一半。 越来越多的客户认为他们的问题是“易变的、不确定的、复杂的和模糊的”——这个概念常常见诸管理类书籍和文章。8这个概念出自冷战结束后的美国*队，当时华盛顿方面正在研究一种新的多边格局，其中包括新成立的**、非***队，以及个别恐怖分子等潜在的敌人。 同样，**的客户常常会谈到对多种不同群体（如顾客、监管机构、竞争对手、雇员、股东，以及当地社区等）需求的响应，这些群体往往分布在**不同的区域。**消费品巨头高露洁棕榄公司（Colgate Palmolive）首席法律顾问珍妮弗·丹尼尔斯（Jennifer Daniels）表示：“事实上，商业的本质已经发生了巨大的变化，现在的工作变得*加复杂、*加分散、***化。因此，我们通常不会去找一名只具备了某种单一专业知识的律师。我们要找的是来自许多跨领域跨专业的律师的建议。这才会让协作真正物超所值。”9而首席法律顾问并非公司高层里**关心复杂性的群体。**商业机器公司（IBM）对1 700多名首席执行官的一项研究发现，复杂性是他们*关心的问题，它取代了此前一直位于**的变*管理。10 在进行客户调查时，我选择了那些直面复杂问题的*访者，他们要做出是否寻求外部建议以及从何处寻求建议的决策。我发现了客户需要外部顾问与自己公司的合伙人协同工作的首要原因，即他们希望服务机构“全权动用内部力量去应对自己的业务”。客户不关心服务机构的内部政策或激励机制，他们只想得到*佳建议。例如，伦敦一家**银行的首席律师向我表达了他*大的担忧：*近来自监管的“沉重的压力”已经遍及整个金融领域。 我们的两家**律师事务所同时为大型制药公司和航空公司提供服务——医药和航运是世界上监管*严的两个行业。它们为什么不能派一名该领域的合伙人，告诉我们如何在监管压力下生存呢？如果它们这么做，我会给它们几个小时，让它们说说可以如何帮助我，而这一定会为它们带来*多生意——事实上，这种业务对我很重要，因此我就不会太在意价格了。否则，我很可能会把有关监管的业务放入招标书中，让它们相互竞争。 *后，我还是会得到我所需要的，然而可惜的是，我成了那个不得不推动它们和自己的员工进行沟通的人。11 大而复杂的业务让这个话题变得鲜明起来，然而，在规模较小的业务上也存在同样突出的情况。一位设计师朋友向我讲述了这样的一个故事：一位19世纪磨坊（该磨坊近期被改造成了公寓）的所有人让我朋友的公司协助他重嵌该磨坊的砖墙。我朋友的建筑公司规模庞大，承担了不少**性项目。这样一个知名的公司参与一个看似本地泥瓦匠就能从事的项目实在非同寻常。然而事实是，该磨坊建筑位于通航河流的一侧，这意味着很多州立和联邦机构都很关注该项目。同样关注的还有河流**的城镇、当地的“河流之友”社团等其他很多机构。该业主正确地认识到，我朋友的公司具备了足够的经验来应对这些问题——或者说他知道可以邀请哪些外部专家来合作。 我朋友的故事综合体现了前文提到的两种趋势：专业化和问题的复杂性。这两种趋势都主张协作，即专业服务公司的内部协同以及与外部专家的协作。 解决方案：智力协作 我从我的从业经验和研究中得知，智力协作是一个经常被专业人士误读和误用的方法，至少在他们了解到客户对这种方式的认识之前是这样的。 让我们从所有客户都持有的一个基本态度开始考察：客户厌恶交叉销售。他们通常会认为他们的顾问想谋取私利（“他不过是在推销这个额外的服务，这样他就能得到销售提成了”）或是自觉高人一筹（“什么？你认为我笨到不知道自己需要税务咨询吗？也不想想，我已经有很多顾问了！”）。类似“您并没有要求，但是我可以**我们公司××部门的同事”这种凭空的不请自来的交叉销售破坏了客户对专业人士的信赖。 很多专业人士在听到这些观点的时候都松了一口气，认为他们应该继续专注于具有特殊专业技能的解决方案。实际上并非如此。尽管客户自己不愿被交叉销售，但他们却越来越需要智力协作。在接下来的章节里我会指出，客户有许多理由要求他们的专业顾问与其所在公司的同事协作，他们告诉我，迄今为止大多数专业服务公司都没有提供充分的服务。 这种缺口意味着快速发展的专业服务公司可以通过提供高效的协作服务赢得短期竞争优势。但是随着时间的推移，如果我所说的这些趋势继续深化（我是这么认为的），那么协作将成为一位首席执行官所言的“桌面上明摆着的筹码”。这是因为你的竞争对手同样也在快马加鞭，提升他们自己的协作能力，过不了多久，客户就会在雇用任何专业顾问时将协作视为一项*低的基本要求。 多种视角之下的智力协作 “这对我有用吗？”这是许多**的专业服务人员的疑问——他们有时会高调地提出这个问题，有时却并不这样。对他们中的许多人而言，协作好似一股转瞬即逝的潮流，抑或是那些缺少才华而无法独立胜任的同僚的救命稻*。大多数**知识工作者都是在他们取得个人成就的基础上建立声誉的。那他们现在为什么还要改变呢？ 这些都是值得一说的问题，它们引发并推动了我十多年前开展的研究项目。为了在合伙人层面了解协作的成效，同时理解有效协作可能遇到的障碍，我对八个不同的**性专业服务公司展开了长期深入的调研，这些公司来自法律、咨询、工程和会计等领域。对这些公司长达十多年的活动记录和分析让我对合伙人协作模式的范围与性质有了一个有力而客观的描述。多达数百万的数据点与财务信息、人事报告的结合，让我的研究团队能够借助严谨的统计技术分析协作的成效。 这样的结果便是：*****次可以通过基于经验的科学分析来说服合伙人，让他们明白协作的好处。高效的合伙人同样可以考察这些数据，从而判断智力协作能否帮助他们在专业上变得*加成功。上述问题（“这对我有用吗？”）的答案（我们将在第三章、第四章和第五章进行深入的讨论），显然是肯定的。 **，对协作的分析还在继续。我已经建立了一个数据库，它包含了超过1 000名合伙人的调查问卷答案，在这些问卷中，我请他们就自己的协作经历提供开放式的回应，包括协作的好处和困难。此外，在过去数年里，我对来自超过50家公司的，包括世界上*大型和****专业服务公司的高层***在内的超过200位专业人士进行了深入访谈——所有这些旨在帮助分析协作的前因后果。 为了进一步研究从个人单打独斗到协同工作的过程和潜在的困难，我专门就一家公司进行了超过两年的深入研究。我之所以选择这家公司，是因为它的***发起了一场旨在从“特许经营”模式转变为以合伙人为基础的协作模式的战略变革。我就数百名合伙人对这场变革的反应进行了多次调查。在那段时间里，与企业高管、合伙人、董事会成员及客户的访谈帮助我认识了这种变革给领导力带来的挑战。 *近，我将研究重点放在了解决方案上。为此，我与超过6 000名合伙人级别的专业人士进行了沟通，他们包括哈佛商学院与哈佛法学院管理课程的学员，邀请我参与协作研讨会的专业服务公司合伙人，以及我为讨论自己的发现而组织的小型座谈会上的公司***。我还利用自己在北美洲、拉丁美洲、欧洲、非洲及亚太地区的演讲机会构建**性的视角，确保自己的观点能在不同的文化中产生共鸣。 此外，有几家公司邀请我加入它们一个长期项目的领导团队，或直接与公司的核心合伙人合作，从而跟踪他们在实践中产生的想法。这项工作让我有机会专注实践，去尝试新的解决方案，了解适合不同方案的前提条件。 *后，我将我的研究目标对准了客户。我系统性地访谈了一个由不**格的客户构成的群体，这样我便能够听到不同的观点。我所访谈的客户代表了从高层领导和董事会成员到采购人员的不同角色，他们来自不同类型、不同规模、不同领域、不同发展程度的位于不同地区的机构。我想知道的是：客户真的关心他们的外部顾问能否与他们协作吗？ 我的研究显示，客户会为协作项目支付丰厚的酬劳。然而我采访的许多专业人士却明确表示：“我的客户不会为协作付钱。”我应该如何理解这种矛盾呢？如果客户真的有意愿雇用协作人员，并为其支付费用，那么他们——特别是在大多数工作都是在幕后完成的情况下——会用怎样的方式来评估他们的顾问呢？在客户和业务提供者的角度间进行切换的能力帮助我完善了本书中的许多观点。 为了让本书尽可能实用，书中的每个章节都包含了描述性和指导性的部分：描述问题所在，指导如何协作。有时指导性的内容被整合在正文里，有时，它会以单独版块出现在章节的末尾。我通常会在本书的指导性部分引用真实案例：现实中的做法，以及这种做法是如何起作用的。 在**章和第二章中，我将展示在公司的视角下的协作。**章聚焦于可被称作“金钱方面”的内容。我的分析清楚地表明：收入、利润和客户忠诚度都会因协作（尤其是有合伙人参与的协作）而提升。此外，在经济低迷时期，内部协作程度较高的公司不会像封闭谷仓般的公司那样承*重大损失。13还有很多理由可以解释为何明智的公司都采用了**协作方式，它们的初衷可能只是减少失职诉讼，但*不是它们的*终目标。 第二章着眼于企业里被我称为“人力方面”的内容：吸引、雇用和留存人力资源。很多专业服务公司的***现在认识到，争夺人才的竞争至少和争夺客户的竞争一样激烈。大多数公司都企图从竞争对手甚至客户那里聘用**专业人士而赢得先机，但很少有公司具备整合横向招聘人员的能力。第二章解释了协作是如何吸引高素质人才的，并且能够让他们*快地取得成功，*有可能留在公司。协作还能够提高员工的生产力和忠诚度，吸引高潜力的千禧一代（这是又一个大多数公司都无法很好应对的挑战），并且以能够体现在财务盈亏上的方式建立“前员工”的忠诚度。 接下来的四章从典型公司的四个重要组成部分进行了论述。我建议你们将自己放在这些角色的位置上，来看看我的分析和指导是否真实可靠。第三章探讨了被我称为“独行侠专家”（solo specialist）——那些拥有深厚专业知识，但不愿沟通和协作的一群人。或许是因为他们混淆了协作与交叉销售的关系，在他们说出“我念研究生本是为了解决复杂而棘手的技术性（法律、工程等）问题，与加入销售团队相比，我宁愿去上关于戴尔·卡内基（Dale Carnegie）的课程”时，他们表现出了一种顽固的、贬低纯专业工作以外任何事物的职业自豪感。 这些人或许很擅长自己的工作，他们可能在个人成就的基础上建立了良好的声誉，所以他们并没有兴趣在自己的职业生涯中引进新的课题或专家。当然，这么做符合他们的利益，而第三章提供了一些明确的步骤，可以让他们走上一条*具协作性的道路，**他们得到比独自工作*好的成果。 第四章进一步探讨了“**协作者”（seasoned collaborator）的经验曲线。**协作者懂得协作的好处，但常常认为自己不具备协作的支持性的条件。实际上，协作通常并非那么简单。例如，为了适当地调整大规模解决方案，这些领域的专家必须与掌握了深厚背景知识的本地同事紧密合作。这种大规模、分布式且**化的组合已经足够复杂了，然而本地专家优先考虑自己客户的情况又极大地提升了**协作者任务的复杂度。 “这简直难以完成，”他们告诉我，“我这样做是徒劳无功的。我需要一些*好的方法。”对于此类问题的指导方案就是第四章的核心。 第五章考察了被我钦佩地称作“贡献者”（contributor）的人士的情况。这样的人可能还没有走上通往公司高层的快车道——也许是出于个人考虑，他们决定将自己宝贵的时间用于完成风险低且*加可控的指标，例如按小时计费的工作，这样他们可以根据客户的要求完成标准化的工作。 或许这位贡献者认为自己缺少招财者所具备的个性特征，如**气质和外向性格，因此他会坚守那些已经建立了紧密联系的本地客户——每当公司领导试图将他提拔到一个关键位置上时，他就会退缩。尽管如此，贡献者是那些每年都能真正完成任务的、价值不可估量的骨干人员，他们通常能够在复杂的工作中为高价值客户做出重要贡献。在配备了适当的评估标准、激励措施及培训计划的情况下，贡献者可以被“引诱”到这些工作中去，成为*有力的协作推动者之一。 第六章探讨了“指挥大师”（ringmaster）的心理：这个人必须有能力让所有才华横溢的和互补型的人才一起向着同一个方向努力。（如果你是公司***之一，或者你想成为这样的人物，那么这一章就是为你而写的。）你必须创造一个环境，让你的**同事可以一如既往地、可靠地把事情做好。这一章阐述了实现这个目标的方式。 简单地说，指挥大师可以通过三件事来影响人们协作的行为。首先是协作评估（我们到底在追求什么，谁又做得*好？）；其次是提供恰当的薪酬，这是一个重要（但并非*重要）的因素；*后是利用技术来支持协作。我为每种方式提供了设计方面和*作方面的建议。如果你正在寻求如何培养智力协作的简明而实用的指导，那么你必须读一读第六章的内容。 我希望读者会认为有关这四种角色的特定章节都是有趣且有用的——即便这些章节只是明确针对某个特定群体的需求。当然，公司的高层***会因此获益，因为他们可以了解怎么能让追随他们的那些人保持动力。同样重要的是，那些渴望晋升的年轻人应该从中领会领导的行事风格，特别是在协作的关键领域。 第七章探讨了本书中的经验和诀窍应用于专业服务公司之外的复杂机构的方式：有关协作的基本真理是否可以被*广泛地应用呢？ 通过对世界**医学研究机构和卫生保健机构的深入调研，我得到的答案是肯定的。尽管医生、科学家在某些方面与律师、建筑师、管理咨询师，以及猎头合伙人有很大不同，但他们之间的相同点是很明显的：他们都是经过高度训练的特殊领域的专家，并且通常都挺自负。他们控制着重要的、可移植的资源（与合伙人的客户关系相对应的学术资助）。无论是首席研究员、**资助的研究者，或是知名首席执行官的导师，他们都想维护自己的声誉。学术界通往终身职位的路径就好比专业公司合伙人的晋升过程。 毫不奇怪的是，你会在所有的职业中看到相似的协作模式。在通常情况下，是否存在高层人员协作的障碍呢？答案是肯定的。那么是否存在能够克服这些障碍的个人优势和机构优势呢？答案也是肯定的。 第八章着重强调了第三种视角：来自客户的观点。来自客户的意见贯穿本书始终，并在本书*后一章得到了特别关注。 近年来，我的研究*有价值的一点是，被我投注了大部分精力的专业服务公司和它们有意愿服务的客户在观点上达成了一致。当服务供应商以团队的形式到来时，客户看到的是什么？是有效的协作，还是要价不菲的额外服务呢？答案可能会让你大吃一惊。 ***让协作付诸实践 作为引言的结尾，我将和正在阅读本书的专业服务公司的有志***直接谈一谈。 为了公司的利益推行协作是你的责任。为了实现这个目标，你必须理解你的合伙人（以及未来合伙人）的想法，并且据此形成你的行动计划。如果现在你的那些高绩效专家不愿有效协作，这并不是因为他们愚蠢而固执，通常是因为你指派他们去完成那些不利于协作的短期指标。我们需要一定时间才能看到协作带来的成果，你和你的领导团队是**有权力要求（和奖励）机构成员保持耐心的群体。 为了在合伙人层面上开创*具协作性的工作方式，你是**有权采取必要干预措施的人（在理想的情况下，你和你的高层领导团队实现了紧密协作），随后你可以在恰当的时机采取精心设计的后续干预措施，从而延续这种工作方式。这些干预措施会在适当的情况下出现在相关章节。 不过，我要先警告你们：在组织内部培养*高效、*可靠的协作方式，没有什么“灵丹妙药”。本书中的方案只是开发一种适合你所在公司具体问题的、高度定制化的策略的起点。我的方案是一个实用的、有根据的出发点，根据我的方案，你可以为你那些复杂的组织问题制订多款解决方案——而这同样也是你的客户需要你做的事情。 公司员工的士气可能不会因不协作而熄灭，但一定会有类似的苗头出现。考虑到建立组织、培养支持协作的组织文化所需要的时间，你别无选择，你必须马上行动。如果你选择坚持走协作这条道路，那么本书将为你提供到达目的地的路线图。 引言 为什么要协作 在任何专业服务公司中，*大的资本是其专业人士，如建筑设计公司的工程师和建筑师，研究所的科学家，律师事务所和会计师事务所的律师和会计师等。 任意一个类似的组织都会面临的一个*重要的挑战是：如何用这种集体性的专业知识来解决问题——这些问题相当复杂和烦琐，以至没有一个专家能够独立解决，无论他多么聪慧或勤勉。 解决当下的问题只要求专业服务公司的专家（本书的关注焦点）能够协同工作，整合他们分散的知识和技能，形成一致的、统一的解决方案。他们必须以高效的方式协作，我称之为智力协作（**art collaboration）。 定义“智力协作” 作为一种达到目标的手段，而非目标本身，智力协作指的是：知识工作者整合他们个人的专业知识，为复杂问题提供高质量、定制化的解决方案。他们或组成团队，为棘手的问题开发新的处理方法；他们或依赖于不同领域的专家，这些专家能够高效地为不同行业带去*好的方案，因此他们无须从头开始设计解决方案。在参与者明确了新方法，开展一项新工作的情况下，这种协作关系通常会随着时间的推移而扩展，延伸到相互独立的项目中。除了贡献自己的专业知识外，这些专家还会相互帮助，提供建议和激励，保持彼此间的平衡关系。通过真正的协作，专家团队能够解决那些个人无法解决的问题。 然而团队协作并不简单，它风险高、难以协调和启动成本高，因此除非你清楚为何要协作，否则这就不是一种明智的选择。 因此，智力协作是不同于将专家以“分而治之”的形式做出的贡献简单地汇聚起来的一种方式，也不同于专家在前人的基础上完成自己的任务之后交由下一个人接手的这种连续性团队合作。尽管协作可能并不涉及直接的、面对面的工作，但是它确实需要反复的互动，这种互动随着时间的推移，可以对不同个体的信息、观点和专业知识实现创造性的重组。 我所提倡的这种协作并非交叉销售（cross-selling）。交叉销售发生在这样的情况下，如首席合伙人向客户**一位同事，这样这名新人就可以为客户提供额外的、独立的服务。尽管这位首席合伙人会对此进行一些督导和质量监控，但他并不会深刻介入其中。这只是一种业务**，或工作移交。1 简而言之，对专业人士实施交叉销售就相当于你在麦当劳点餐处一定会被问道的：“您还需要配点儿薯条吗？”接下来的几章会明确告诉我们：协作，尤其是智力协作，和交叉销售是**不同的。2 协作的有力论据 协作是实现解决复杂、有趣问题的次**目标的一种方式，也是实现为企业提供战略性、可持续及营利性平台这个**目标的手段。尽管让人感觉良好的、支持协作的论点有很多，但在知识领域，有效协作的真正理由却在于*终的结果。如果*作得当，协作可以让你的公司在争取客户和人才竞争中*为成功。本书为迄今被认为是软课题的协作提供了有力的依据。“有关协作的数据”一图（图略，详见纸书）展示了从接*多方服务的客户那里所得收入的增加情况。 图0—1是出自我的研究的一个简单案例。该图包含三个不同律师事务所的数据，展示了跨业务团队协作对收入的影响：在每个公司，由两个业务团队服务的客户带来的收益是由一个业务团队服务的客户的收益的若干倍。你可以看到，随着*多业务团队的参与，这种几乎达到指数级增长的收入趋势将会持续下去。 直至*近，专业服务公司通常通过战略决策选择是否要从事那些需要内部高效协作的业务。考虑到协作固有的挑战性，有些公司选择了退出。 但是**，退出成了一个越来越没有吸引力的选择。相对于低端的常规业务市场，专业服务市场分化成了高利润和定制化两种业务市场。许多专业领域（事实上是*广泛的知识工作领域）已经呈现或很快将要出现沙漏状的分化。那些想要攫取，甚或想维持它们在高利润和定制化业务中的市场份额的公司必须推动旗下专家的协作。协作从一种锦上添花的工作方式变成了必要的策略。 同时，对于那些从事标准化业务的企业而言，协作同样**重要。标准化工作越来越需要新的协作方式，例如，由技术支撑的、与技术密切相关的协同解决方案。任何希望从标准化业务市场里脱颖而出的公司都需要*加精细、*高效的专业协作。 请记住，这里没有任何可替代的方案。在过去的数十年，所有的专业服务公司都具备一个相当一致的特点，即生产力和赢利能力的提高大部分来自它们的明星员工。是的，这不失为一种建立和勉强维持竞争优势的方式，但这终究是一种有着自我局限性的策略。正如一位管理合伙人*近所言：“我们无法总是压榨单个合伙人——我们不能让他们工作得*努力，也不能让他们工作*长时间。相反，我们需要找到一种方式，帮助他们*高效地完成*有价值的工作。我们的客户告诉我们，如果我们的律师能够在内部独立系统里有效协作，那么就可以将我们和竞争对手区分开来。”3 简言之，多种趋势都在推动市场朝着复杂性和重要性*益增长的协作的方向发展。让我们*仔细地考察促进协作发展的两种必然趋势：专业化以及*益增长的问题复杂性。 专业化的驱动力 由于知识*新得越来越快，大多数领域的专业人才都必须做到专业化才能紧跟趋势。 这种趋势只是一个已经持续了几个世纪之久的进程急剧加速的表现。 “在所有专业领域，”法学学者杰弗里· C.哈泽德（Geoffrey C. Hazard）指出，“每分钟都会有研究和实践性实验带来全新的知识和新的方法论。”这种知识**的结果是**明显的。哈泽德继续解释道：“除了文艺复兴时期的某些特殊人才，任何人所能掌握的知识和技能的深度都是有限的，因此为了紧跟时代，我们全都必须做到专业化。”5让我们看看几个世纪来外科手术的变化吧：过去的一些外科医生是由理发师兼任的，而现在的专业外科医师不仅能够应对儿科、肿瘤或甲状腺问题，也能处理综合了这三种问题的难题。 曾经，专业人士对于其客户的影响力源于两者在专业知识上的差距——这种差距类似于一位没有经验的车主走进一家声誉很差的汽车修理厂。作为车主，你很可能会被劝说并买下你并不需要的昂贵的维修服务，而这不过是因为你对车一无所知。 这种差距在当代专业服务领域已经基本消失。要想给精明的客户留下印象变得愈加困难，因为他们会雇用他们认为能够提供可靠解决方案的公司。然而在大多数情况下，他们期待的是**了实践经验的解决方案。实际上，在作为我近期研究的一部分的访谈中，接*访问的客户都表示，对于专业顾问的协作能力，创新是他们关心的十大理由之一。在自身经验和观察的基础上，他们坚信，协作式的专家团队*有可能提供新颖而**的解决方案。 如果你认为你所在行业的客户并不想创新，那么请换个角度思考问题：对很多客户而言，创新并不一定意味着前沿的、闻所未闻的解决方案。相反，他们期待他们的专业顾问能够在标准技术方法的运用上进行创新，对其业务进行精心调整以满足客户的具体业务需求。在一次研究访谈中，一位客户向我阐述了他对顾问的指导性意见：“请不要给我技术上***正确的答案，我宁愿它只有80%可靠，但必须***适用……否则它毫无用处。” 专业化的驱动力表现在两个层面：个人层面和企业层面。***精明和*有抱负的专业人士都明白，在某个特定领域做到真正精通，有益于自己的经济利益。这样的领域通常既晦涩难懂（意味着它难以被轻松掌握），又相当重要（也就是说这种技能**有市场）。如果这些专业人士获得了成功，那么他们的专业化技能就成了他们的“醒目招牌”，可以让人们准确地了解他们能够在哪些方面带来*大价值。客户可以请他们解决有关特定领域的棘手问题；同事可以将他们的工作成果与自己业务密切相关的部分进行对照分析（这样同事们就能够投入*少量的宝贵时间来换取巨大的价值）；会议组织者将把他们编入会议委员会，让他们提出自己*精辟的见解；当他们所在的利基领域登上新闻头条时，记者便会将他们视为要去拜访的专家。类似的情况不胜枚举。 这种趋势已经持续了数十年，并且不仅仅局限于**精英人士的范围。如果专业服务公司没有认识到这一点，那么这会给它们带来严重的后果。例如，纽约的一家律师事务所——杰克逊与纳什律师事务所（Jackson & Nash）以提供开发有关环境法的专门业务为由，从它们的竞争对手处聘用了一位合伙人维多利亚·A.斯图尔特（Victoria A. Stewart）。然而这项工作却未能兑现，斯图尔特表示她被要求参与一般性的诉讼案件。斯图尔特抱怨的是，她的“职业目标——继续在环境法领域深耕——在她于杰克逊与纳什律师事务所工作期间遭到了严重的扭曲”。她起诉了她的前任雇主，要求该律师事务所对她在“职业机遇和职业声誉上蒙*的损失”，以及她的“职业生涯发展及潜力”所遭*的破坏做出赔偿。美国联邦第二巡回上诉法院认定了斯图尔特的索赔，认为该律师事务所未能让她进行有关环境法的实践工作，对她的律师职业生涯造成了伤害。6 在企业层面，这种业已十分强大的专业化的驱动力正在不断加强。如今，大多数**服务企业都鼓励它们的合伙人进行专业化发展，并且创建或收购了一些细分的业务领域。例如，精英战略咨询公司贝恩公司（Bain & Company）过去常自豪于它拥有能在多个行业和问题间游刃有余的通才；而*近，贝恩公司的网站上却出现了诸如“转型专家×××被任命为**航空咨询业务负责人”和“贝恩公司任命新的迪拜合伙人×××为电信和技术专家，为投资于该行业的私募公司提供咨询”等头条新闻。 我的前任雇主麦肯锡咨询公司同样朝着越来越专业化的方向发展。该公司网站显示，主流咨询师依然是通才，但是他们在自己的职业生涯中通常会“专*”一个或多个行业，并且在“行业和实用性知识交汇的领域”形成专业技能。例如，你在加入某个机构之初可能会广泛接触不同的领域，但是在若干年之内，你将成为清洁技术专家，为行业客户就可再生能源和气候政策将如何影响行业结构和竞争动态提供咨询。麦肯锡并没有寄望在公司内部培养热门需求领域的专业人才，而是不断地引进运营顾问等**人士，这些人在加入该公司后可以为通才咨询团队提供有价值的专业知识。 在**范围内，很多企业正纷纷收购一些细分业务来完善自己的专业化服务。例如，*近在尼*利亚，一些大型跨国服务公司，如毕马威（KPMG）、德勤（Deloitte）及埃森哲（Accenture），已经并购了一些看似毫不相关的服务领域，如移民和签证业务及机场协议业务。此前这些业务都是由小公司或个人运作的，现在它们则扩充了会计师事务所的服务范围，在利润丰厚的专业领域为现有的客户提供服务。 在这样的趋势下，专业人士的集体性专业技能已经分布到越来越多的个人和业务团队之中。或者说得稍微消极些，出于竞争考虑，企业已经将自己划入了谷仓般封闭的领域。7这意味着这些细分领域的专家能够相互补充，共享信息，丰富彼此的专业知识，但是这也意味着人们越来越难跨越界限来工作。 另一个驱动力：*益复杂的客户需求 专业服务公司的专业化仅仅是成功的一半，在客户看来，这不过是取得成功的少有说服力的那一半。 越来越多的客户认为他们的问题是“易变的、不确定的、复杂的和模糊的”——这个概念常常见诸管理类书籍和文章。8这个概念出自冷战结束后的美国*队，当时华盛顿方面正在研究一种新的多边格局，其中包括新成立的**、非***队，以及个别恐怖分子等潜在的敌人。 同样，**的客户常常会谈到对多种不同群体（如顾客、监管机构、竞争对手、雇员、股东，以及当地社区等）需求的响应，这些群体往往分布在**不同的区域。**消费品巨头高露洁棕榄公司（Colgate Palmolive）首席法律顾问珍妮弗·丹尼尔斯（Jennifer Daniels）表示：“事实上，商业的本质已经发生了巨大的变化，现在的工作变得*加复杂、*加分散、***化。因此，我们通常不会去找一名只具备了某种单一专业知识的律师。我们要找的是来自许多跨领域跨专业的律师的建议。这才会让协作真正物超所值。”9而首席法律顾问并非公司高层里**关心复杂性的群体。**商业机器公司（IBM）对1 700多名首席执行官的一项研究发现，复杂性是他们*关心的问题，它取代了此前一直位于**的变*管理。10 在进行客户调查时，我选择了那些直面复杂问题的*访者，他们要做出是否寻求外部建议以及从何处寻求建议的决策。我发现了客户需要外部顾问与自己公司的合伙人协同工作的首要原因，即他们希望服务机构“全权动用内部力量去应对自己的业务”。客户不关心服务机构的内部政策或激励机制，他们只想得到*佳建议。例如，伦敦一家**银行的首席律师向我表达了他*大的担忧：*近来自监管的“沉重的压力”已经遍及整个金融领域。 我们的两家**律师事务所同时为大型制药公司和航空公司提供服务——医药和航运是世界上监管*严的两个行业。它们为什么不能派一名该领域的合伙人，告诉我们如何在监管压力下生存呢？如果它们这么做，我会给它们几个小时，让它们说说可以如何帮助我，而这一定会为它们带来*多生意——事实上，这种业务对我很重要，因此我就不会太在意价格了。否则，我很可能会把有关监管的业务放入招标书中，让它们相互竞争。 *后，我还是会得到我所需要的，然而可惜的是，我成了那个不得不推动它们和自己的员工进行沟通的人。11 大而复杂的业务让这个话题变得鲜明起来，然而，在规模较小的业务上也存在同样突出的情况。一位设计师朋友向我讲述了这样的一个故事：一位19世纪磨坊（该磨坊近期被改造成了公寓）的所有人让我朋友的公司协助他重嵌该磨坊的砖墙。我朋友的建筑公司规模庞大，承担了不少**性项目。这样一个知名的公司参与一个看似本地泥瓦匠就能从事的项目实在非同寻常。然而事实是，该磨坊建筑位于通航河流的一侧，这意味着很多州立和联邦机构都很关注该项目。同样关注的还有河流**的城镇、当地的“河流之友”社团等其他很多机构。该业主正确地认识到，我朋友的公司具备了足够的经验来应对这些问题——或者说他知道可以邀请哪些外部专家来合作。 我朋友的故事综合体现了前文提到的两种趋势：专业化和问题的复杂性。这两种趋势都主张协作，即专业服务公司的内部协同以及与外部专家的协作。 解决方案：智力协作 我从我的从业经验和研究中得知，智力协作是一个经常被专业人士误读和误用的方法，至少在他们了解到客户对这种方式的认识之前是这样的。 让我们从所有客户都持有的一个基本态度开始考察：客户厌恶交叉销售。他们通常会认为他们的顾问想谋取私利（“他不过是在推销这个额外的服务，这样他就能得到销售提成了”）或是自觉高人一筹（“什么？你认为我笨到不知道自己需要税务咨询吗？也不想想，我已经有很多顾问了！”）。类似“您并没有要求，但是我可以**我们公司××部门的同事”这种凭空的不请自来的交叉销售破坏了客户对专业人士的信赖。 很多专业人士在听到这些观点的时候都松了一口气，认为他们应该继续专注于具有特殊专业技能的解决方案。实际上并非如此。尽管客户自己不愿被交叉销售，但他们却越来越需要智力协作。在接下来的章节里我会指出，客户有许多理由要求他们的专业顾问与其所在公司的同事协作，他们告诉我，迄今为止大多数专业服务公司都没有提供充分的服务。 这种缺口意味着快速发展的专业服务公司可以通过提供高效的协作服务赢得短期竞争优势。但是随着时间的推移，如果我所说的这些趋势继续深化（我是这么认为的），那么协作将成为一位首席执行官所言的“桌面上明摆着的筹码”。这是因为你的竞争对手同样也在快马加鞭，提升他们自己的协作能力，过不了多久，客户就会在雇用任何专业顾问时将协作视为一项*低的基本要求。 多种视角之下的智力协作 “这对我有用吗？”这是许多**的专业服务人员的疑问——他们有时会高调地提出这个问题，有时却并不这样。对他们中的许多人而言，协作好似一股转瞬即逝的潮流，抑或是那些缺少才华而无法独立胜任的同僚的救命稻*。大多数**知识工作者都是在他们取得个人成就的基础上建立声誉的。那他们现在为什么还要改变呢？ 这些都是值得一说的问题，它们引发并推动了我十多年前开展的研究项目。为了在合伙人层面了解协作的成效，同时理解有效协作可能遇到的障碍，我对八个不同的**性专业服务公司展开了长期深入的调研，这些公司来自法律、咨询、工程和会计等领域。对这些公司长达十多年的活动记录和分析让我对合伙人协作模式的范围与性质有了一个有力而客观的描述。多达数百万的数据点与财务信息、人事报告的结合，让我的研究团队能够借助严谨的统计技术分析协作的成效。 这样的结果便是：*****次可以通过基于经验的科学分析来说服合伙人，让他们明白协作的好处。高效的合伙人同样可以考察这些数据，从而判断智力协作能否帮助他们在专业上变得*加成功。上述问题（“这对我有用吗？”）的答案（我们将在第三章、第四章和第五章进行深入的讨论），显然是肯定的。 **，对协作的分析还在继续。我已经建立了一个数据库，它包含了超过1 000名合伙人的调查问卷答案，在这些问卷中，我请他们就自己的协作经历提供开放式的回应，包括协作的好处和困难。此外，在过去数年里，我对来自超过50家公司的，包括世界上*大型和****专业服务公司的高层***在内的超过200位专业人士进行了深入访谈——所有这些旨在帮助分析协作的前因后果。 为了进一步研究从个人单打独斗到协同工作的过程和潜在的困难，我专门就一家公司进行了超过两年的深入研究。我之所以选择这家公司，是因为它的***发起了一场旨在从“特许经营”模式转变为以合伙人为基础的协作模式的战略变革。我就数百名合伙人对这场变革的反应进行了多次调查。在那段时间里，与企业高管、合伙人、董事会成员及客户的访谈帮助我认识了这种变革给领导力带来的挑战。 *近，我将研究重点放在了解决方案上。为此，我与超过6 000名合伙人级别的专业人士进行了沟通，他们包括哈佛商学院与哈佛法学院管理课程的学员，邀请我参与协作研讨会的专业服务公司合伙人，以及我为讨论自己的发现而组织的小型座谈会上的公司***。我还利用自己在北美洲、拉丁美洲、欧洲、非洲及亚太地区的演讲机会构建**性的视角，确保自己的观点能在不同的文化中产生共鸣。 此外，有几家公司邀请我加入它们一个长期项目的领导团队，或直接与公司的核心合伙人合作，从而跟踪他们在实践中产生的想法。这项工作让我有机会专注实践，去尝试新的解决方案，了解适合不同方案的前提条件。 *后，我将我的研究目标对准了客户。我系统性地访谈了一个由不**格的客户构成的群体，这样我便能够听到不同的观点。我所访谈的客户代表了从高层领导和董事会成员到采购人员的不同角色，他们来自不同类型、不同规模、不同领域、不同发展程度的位于不同地区的机构。我想知道的是：客户真的关心他们的外部顾问能否与他们协作吗？ 我的研究显示，客户会为协作项目支付丰厚的酬劳。然而我采访的许多专业人士却明确表示：“我的客户不会为协作付钱。”我应该如何理解这种矛盾呢？如果客户真的有意愿雇用协作人员，并为其支付费用，那么他们——特别是在大多数工作都是在幕后完成的情况下——会用怎样的方式来评估他们的顾问呢？在客户和业务提供者的角度间进行切换的能力帮助我完善了本书中的许多观点。 为了让本书尽可能实用，书中的每个章节都包含了描述性和指导性的部分：描述问题所在，指导如何协作。有时指导性的内容被整合在正文里，有时，它会以单独版块出现在章节的末尾。我通常会在本书的指导性部分引用真实案例：现实中的做法，以及这种做法是如何起作用的。 在**章和第二章中，我将展示在公司的视角下的协作。**章聚焦于可被称作“金钱方面”的内容。我的分析清楚地表明：收入、利润和客户忠诚度都会因协作（尤其是有合伙人参与的协作）而提升。此外，在经济低迷时期，内部协作程度较高的公司不会像封闭谷仓般的公司那样承*重大损失。13还有很多理由可以解释为何明智的公司都采用了**协作方式，它们的初衷可能只是减少失职诉讼，但*不是它们的*终目标。 第二章着眼于企业里被我称为“人力方面”的内容：吸引、雇用和留存人力资源。很多专业服务公司的***现在认识到，争夺人才的竞争至少和争夺客户的竞争一样激烈。大多数公司都企图从竞争对手甚至客户那里聘用**专业人士而赢得先机，但很少有公司具备整合横向招聘人员的能力。第二章解释了协作是如何吸引高素质人才的，并且能够让他们*快地取得成功，*有可能留在公司。协作还能够提高员工的生产力和忠诚度，吸引高潜力的千禧一代（这是又一个大多数公司都无法很好应对的挑战），并且以能够体现在财务盈亏上的方式建立“前员工”的忠诚度。 接下来的四章从典型公司的四个重要组成部分进行了论述。我建议你们将自己放在这些角色的位置上，来看看我的分析和指导是否真实可靠。第三章探讨了被我称为“独行侠专家”（solo specialist）——那些拥有深厚专业知识，但不愿沟通和协作的一群人。或许是因为他们混淆了协作与交叉销售的关系，在他们说出“我念研究生本是为了解决复杂而棘手的技术性（法律、工程等）问题，与加入销售团队相比，我宁愿去上关于戴尔·卡内基（Dale Carnegie）的课程”时，他们表现出了一种顽固的、贬低纯专业工作以外任何事物的职业自豪感。 这些人或许很擅长自己的工作，他们可能在个人成就的基础上建立了良好的声誉，所以他们并没有兴趣在自己的职业生涯中引进新的课题或专家。当然，这么做符合他们的利益，而第三章提供了一些明确的步骤，可以让他们走上一条*具协作性的道路，**他们得到比独自工作*好的成果。 第四章进一步探讨了“**协作者”（seasoned collaborator）的经验曲线。**协作者懂得协作的好处，但常常认为自己不具备协作的支持性的条件。实际上，协作通常并非那么简单。例如，为了适当地调整大规模解决方案，这些领域的专家必须与掌握了深厚背景知识的本地同事紧密合作。这种大规模、分布式且**化的组合已经足够复杂了，然而本地专家优先考虑自己客户的情况又极大地提升了**协作者任务的复杂度。 “这简直难以完成，”他们告诉我，“我这样做是徒劳无功的。我需要一些*好的方法。”对于此类问题的指导方案就是第四章的核心。 第五章考察了被我钦佩地称作“贡献者”（contributor）的人士的情况。这样的人可能还没有走上通往公司高层的快车道——也许是出于个人考虑，他们决定将自己宝贵的时间用于完成风险低且*加可控的指标，例如按小时计费的工作，这样他们可以根据客户的要求完成标准化的工作。 或许这位贡献者认为自己缺少招财者所具备的个性特征，如**气质和外向性格，因此他会坚守那些已经建立了紧密联系的本地客户——每当公司领导试图将他提拔到一个关键位置上时，他就会退缩。尽管如此，贡献者是那些每年都能真正完成任务的、价值不可估量的骨干人员，他们通常能够在复杂的工作中为高价值客户做出重要贡献。在配备了适当的评估标准、激励措施及培训计划的情况下，贡献者可以被“引诱”到这些工作中去，成为*有力的协作推动者之一。 第六章探讨了“指挥大师”（ringmaster）的心理：这个人必须有能力让所有才华横溢的和互补型的人才一起向着同一个方向努力。（如果你是公司***之一，或者你想成为这样的人物，那么这一章就是为你而写的。）你必须创造一个环境，让你的**同事可以一如既往地、可靠地把事情做好。这一章阐述了实现这个目标的方式。 简单地说，指挥大师可以通过三件事来影响人们协作的行为。首先是协作评估（我们到底在追求什么，谁又做得*好？）；其次是提供恰当的薪酬，这是一个重要（但并非*重要）的因素；*后是利用技术来支持协作。我为每种方式提供了设计方面和*作方面的建议。如果你正在寻求如何培养智力协作的简明而实用的指导，那么你必须读一读第六章的内容。 我希望读者会认为有关这四种角色的特定章节都是有趣且有用的——即便这些章节只是明确针对某个特定群体的需求。当然，公司的高层***会因此获益，因为他们可以了解怎么能让追随他们的那些人保持动力。同样重要的是，那些渴望晋升的年轻人应该从中领会领导的行事风格，特别是在协作的关键领域。 第七章探讨了本书中的经验和诀窍应用于专业服务公司之外的复杂机构的方式：有关协作的基本真理是否可以被*广泛地应用呢？ 通过对世界**医学研究机构和卫生保健机构的深入调研，我得到的答案是肯定的。尽管医生、科学家在某些方面与律师、建筑师、管理咨询师，以及猎头合伙人有很大不同，但他们之间的相同点是很明显的：他们都是经过高度训练的特殊领域的专家，并且通常都挺自负。他们控制着重要的、可移植的资源（与合伙人的客户关系相对应的学术资助）。无论是首席研究员、**资助的研究者，或是知名首席执行官的导师，他们都想维护自己的声誉。学术界通往终身职位的路径就好比专业公司合伙人的晋升过程。 毫不奇怪的是，你会在所有的职业中看到相似的协作模式。在通常情况下，是否存在高层人员协作的障碍呢？答案是肯定的。那么是否存在能够克服这些障碍的个人优势和机构优势呢？答案也是肯定的。 第八章着重强调了第三种视角：来自客户的观点。来自客户的意见贯穿本书始终，并在本书*后一章得到了特别关注。 近年来，我的研究*有价值的一点是，被我投注了大部分精力的专业服务公司和它们有意愿服务的客户在观点上达成了一致。当服务供应商以团队的形式到来时，客户看到的是什么？是有效的协作，还是要价不菲的额外服务呢？答案可能会让你大吃一惊。 ***让协作付诸实践 作为引言的结尾，我将和正在阅读本书的专业服务公司的有志***直接谈一谈。 为了公司的利益推行协作是你的责任。为了实现这个目标，你必须理解你的合伙人（以及未来合伙人）的想法，并且据此形成你的行动计划。如果现在你的那些高绩效专家不愿有效协作，这并不是因为他们愚蠢而固执，通常是因为你指派他们去完成那些不利于协作的短期指标。我们需要一定时间才能看到协作带来的成果，你和你的领导团队是**有权力要求（和奖励）机构成员保持耐心的群体。 为了在合伙人层面上开创*具协作性的工作方式，你是**有权采取必要干预措施的人（在理想的情况下，你和你的高层领导团队实现了紧密协作），随后你可以在恰当的时机采取精心设计的后续干预措施，从而延续这种工作方式。这些干预措施会在适当的情况下出现在相关章节。 不过，我要先警告你们：在组织内部培养*高效、*可靠的协作方式，没有什么“灵丹妙药”。本书中的方案只是开发一种适合你所在公司具体问题的、高度定制化的策略的起点。我的方案是一个实用的、有根据的出发点，根据我的方案，你可以为你那些复杂的组织问题制订多款解决方案——而这同样也是你的客户需要你做的事情。 公司员工的士气可能不会因不协作而熄灭，但一定会有类似的苗头出现。考虑到建立组织、培养支持协作的组织文化所需要的时间，你别无选择，你必须马上行动。如果你选择坚持走协作这条道路，那么本书将为你提供到达目的地的路线图。 认真对待协作这项软技能，以*好地服务客户，获得*多的利润 ？过度的分工和专业化使得许多企业或个人都陷于自己的“谷仓”之中，封闭、狭隘，不愿意跨界、跨部门合作。基于此，许多专业服务公司并不能凭借一名咨询顾问或一名律师之力来破除困境，于是“智力协作”应运而生。 ？ 《智力协作》由《哈佛商业评论》背书，阐释了**专业服务公司的“智力协作”之道，既是研究力作，也是实用指南。书中还对专业服务公司中的4类参与者：“独行侠”专家、**协作者、贡献者和“指挥大师”进行了细致入微的分析，且给出了不同的协作提升之道，便于读者对号入座，查漏补缺。 ？ 作者基于对享誉**的80个专业服务公司进行长期、深入研究，对上千名合伙人和200多名专业人士进行开放式问卷调查和采访，并通过与哈佛大学法学院法律职业中心**研修课程班6000多名来自不同行业的专业服务公司的合伙人、专业人士探讨有关协作之道而写就此书。