卡特彼勒之道（精）

作者简介

詹姆斯·V.科赫，奥多明尼昂大学名誉校长，微观经济学专家，曾在伊利诺州，加利福尼亚州和布朗大学及其他许多地方担任教学和研究职位。他曾在超过75家企业和大学中担任顾问，著有《Born Not Made and America for Sale》。 克雷格·T.布沙尔，Signature控股集团董事会主席和CEO。他是曾经的美国第四大钢铁公司埃斯马克（Esmark Inc.）的创始人。他成功策划了两个上市公司的敌意收购案，曾担任波士顿大学和蒙大拿大学的基金会理事、杜克大学体育部的董事会成员，经常出现在CNBC，NBC和彭博电视和华尔街日报、金融时报、福布斯杂志上。

内容简介

“没有什么事情比观看绞刑犯的绞索更能让人全 神贯注的。”这是英国作家塞缪尔·约翰森(Samuel Johnson，1719—1784)的犀利见解。在20年代80年 代至90年代期间，历任卡特彼勒首席执行官和董事会 成员或许已经注意到了这个暗喻的企业绞索从远处隐 隐逼近。就在那个时期，卡特彼勒领导层渐渐相信， 如果公司不能由集中控制的成本中心转变为遍及全球 、由强有力的总经理掌舵各核心业务的利润中心，未 来会将面临严峻的挑战。 即便如此，卡特彼勒在变革与消亡的问题上达成 共识也并非源自灵光一现。这并不是像索尔(Saul)那 样，在前往大马士革的途中突然改变了信仰，卡特彼 勒团队的所有核心领导成员也绝非在同一时间得出“ 我们必须变革”的结论。相反，他们的顿悟是在多种 影响、事件及人物的共同作用下逐渐产生的。 正如塞缪尔·约翰森所讲，卡特彼勒执行官和董 事会成员将注意力都集中在了20世纪80年代初公司持 续的财务损失上。简而言之，卡特彼勒公司净运营资 本和现金出现了巨大亏损。1982年，公司亏损了1．8 亿美元。 1983年的情况更加恶化，亏损达到了3．45亿美 元。1984年更是达到了亏损的顶峰——4.28亿美元。 1984年，卡特彼勒日亏损额超过117万美元，这种势 头必须加以遏止。巨额亏损给公司、员工、全美汽车 工人联合会以及卡特彼勒所在社区泼了一盆冷水。更 糟糕的是，卡特彼勒自信满满的日系竞争对手小松， 正在全球范围内上赢得大量客户。 对于卡特彼勒的高管们来说，一个史无前例的想 法慢慢开始滋长：卡特彼勒或许已经输掉了这场战争 。小松挥舞着诸如“挤垮卡特彼勒”“围剿卡特彼勒 ”的标语。这家日本公司有更新的制造工厂，率先推 行之后被称作是精益生产的管理体系，推出的设备设 计精良，媲美卡特彼勒的明星产品，并借日元疲软之 势迅速攻城略地。宫本武藏(Musashi)在1645年所著 的《五轮书》成为了卡特彼勒核心高管们的必读书目 。这两家位于太平洋两岸的公司的高管们都奉行着这 本经典教科书中有关斗争规则的建议。 卡特彼勒会(能)变革吗?如若卡特彼勒的高管们 心存疑虑，也是情有可原的。他们可以轻易发现，二 战后的美国商业图景上散落着一些无法继续提升并最 终走向破产的制造企业。半个世纪前被约瑟夫·熊彼 得(JosephScumpeter)生动地称之为“创造性破坏” 的持久浪潮，在20世纪的最后二十年成为了现实。在 此期间，像阿里斯·查尔摩斯(AIlis Chalmers)、哈 尼斯费格(Harnischfeger)、万国收割机 (International Harvester)这些公司都纠结于类似 的问题，最终一败涂地。除此之外，那些著名的工业 巨头，比如德士古(Texaco)、伯利恒钢铁 (Bethlehem Steel)、凌坦一姆科一沃特(LTV)、柯 尔特((Jolt)、凯撒铝业(Kaiser Aluminum)、宝丽 来(Polaroid)、欧文斯一科宁(Owens Cotaaing)、 莱昂纳尔(Lionel)、德尔福(Delphi)、布兰尼夫 (Branifr)、密尔沃基公路(the Milwaukee Road)以 及惠灵一匹兹堡，均因破产或被迫重组而濒临倾颓。 此类经济格局的洗牌，自挑战重重的20世纪八九 十年代以来就从未停止过。通用汽车(General Motors)濒临败亡的境遇，以及曾在相机和胶片领域 拥有看似坚不可摧统治地位的柯达的败落，都验证了 这一点。时至今日，创造性破坏仍在上演。那些无法 适应快速变化的环境及技术的公司，很容易在迅速调 整的市场中直接走向失败。 在这样的情况下，20世纪80年代末，哈佛大学商 学院出现预测卡特彼勒会被边缘化甚至最终走向败亡 的案例分析，就不足为奇了。这项研究指出，卡特彼 勒自视甚高，且似乎并未做好迎接挑战重重的新世界 的准备。 P24-25