让高管团队更高效

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如何让高管团队更高效 迭戈·贝维拉夸（Diego Bevilacqua）是一名经验丰 富的高管，一位受人尊敬的 领导者，也是一个在打造公 司团队方面取得过辉煌业绩 的老手。他曾经艰难跋涉， 穿越哥斯达黎加雾气弥漫的 热带雨林，但是，这一切， 包括狰狞的鳄鱼、怒号的猴 子，都没能让他做好迎接 2000年末的挑战的准备。 这个挑战就是：在几乎没有 任何新资源或新技术的条件 下组建一支高管团队，快速 创建一家成功的公司。 在贝斯特食品 （Bestfoods）公司和联合 利华合并后，贝维拉夸接手 了这家食品服务公司，并将 它形容为“无家可归的孩子” 。他所要解决的问题是将贝 斯特食品公司非常成功的食 品服务业务和联合利华公司 中效益很低的同类业务整合 在一起。尽管贝斯特食品公 司规模不大，但是业务开展 得非常好。整合这两家公司 将是一个充满政治智慧的过 程，也是一场消除双方疑虑 的艰难战斗，因为双方都认 为这样的合并是在破坏食品 服务业务，而不是在拓展它 。 贝维拉夸将两家公司中 熟悉食品服务业务并对业务 运行有着自身见解的人组成 了一支高管团队。但是，联 合利华食品服务分公司前经 理、现任集团首席执行官帕 特里克．塞斯科（Patrick Cescau）却希望贝维拉夸 用这两家实体创建一家在食 品服务行业具有强大影响力 的公司。贝维拉夸说：“在 我看来，我所能做的就是让 这群人和这家新的公司具备 一定的领导力，创建一种专 家之间可以公开探讨问题的 文化氛围，并能共同制订出 实际的公司未来发展规划。 ” 贝维拉夸和他的主要顾 问开发了一种业务模式，让 合并后新成立的饮食策划（ Foodsolutions）公司独立于 母公司运行，但是它却与联 合利华的其他部门有着相互 依赖的关系，从而获得了包 括技术和研发的后台支持， 并与联合利华的其他高价值 品牌保持合作关系。贝维拉 夸表示：“我们认为零售业 务和食品服务有许多共性， 所以实在没有理由再另起炉 灶去创建一家庞大的公司。 我们希望新的公司重点明确 、业务清晰，具有针对特定 客户和市场开展业务的自主 性，而且投入了成本就要实 现增值。”这种“具有自主性 但又相互依赖”的模式是食 品服务公司运营方式上的重 大转变，它使管理者的相互 协作在新实体中变得更加必 要。 为了更好地统一认识， 贝维拉夸将我们称之为“协 调团队”的成员召集在一起 。这支团队的成员不仅包括 他的直接下属，也就是构成 这个高管团队核心的11个成 员，而且包括再下一级的全 部46名高管。贝维拉夸用了 一星期的时间来阐明和规划 公司的新战略方向。“我向 他们提出的挑战是这样的， 联合利华已经让我们独立了 ，所以我们有了自主性，这 很好，但是我们也开始肩负 责任了。也就是说，责任随 着自主性而来，我们就是要 承担这些责任的人。我们需 要明确公司的未来目标，并 确定好应如何实现它。” 贝维拉夸知道，他率领 的团队是由经验丰富的专业 人士，以及熟悉业务和市场 的业界资深人士所构成的， 他们自身也有很大的成就， 这些人聚集在一起才有可能 会取得成功。 但是，事情并不是这样 简单。不过几个月的时间就 出现了问题。尽管这支团队 有贝维拉夸认为的翔实的业 务方案，而且需要完成的任 务非常具体，但是团队成员 间却毫无默契可言。只有少 数几个成员行动到位，其他 人要么依然我行我素，要么 对于新的战略有着自己的另 类理解。称这样一群人为“ 团队”实在有些勉强，这不 过是由一群各忙各的高管所 组成的一个松散联盟罢了。 团队的混乱很快体现在 平平无奇的业绩当中，这让 贝维拉夸感到沮丧和愤怒。 为什么这么难？为什么这样 一群久经世故、阅历丰富的 业务高管就不能构成一支坚 强可靠、表现优异的团队？ 作为他们的领导者，他本人 做错了什么吗？贝维拉夸回 忆道：“我知道，我们需要 建立这样一支团队，这支团 队奋斗的方向一致，也就是 讲同样的语言，探讨同样的 问题，朝着同一个目标努力 ，切实为公司其他部门增加 价值。我们尝试着采取了各 种不同的办法，想让各位高 管理解这一点。” 但是，这似乎没有什么 成效。贝维拉夸知道，为了 挽救公司，他必须采取极端 措施，遏制这种日益严重的 离心离德倾向。他的高管团 队不起作用，一个显著标志 就是成员总是一而再、再而 三地回到本该一场会议就能 解决的问题上。掌管这支团 队的贝维拉夸深受煎熬，这 种状态让他萎靡不振，他开 始认识到，团队效率低下、 不够团结已经成了一个问题 ，但他对此几乎无计可施。 和其他许多高管团队领导者 一样，贝维拉夸开始认为精 英群体中高管的功能失常是 必然的。他说：“实在是荒 唐透顶，无论是在本部、区 域还是全球层面，都有张三 李四之流在捣乱，在这种方 式下，我无法安排工作。如 果非要我选择，那我宁愿被 自己的事情累死，也不愿意 被这些乱七八糟的事情烦死 。”P1－3