厚积薄发(华为系列故事)

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从个人英雄到群体英雄 作者：丁耘 经常有人问我：华为从做交换机起步，接着做传 输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通信领域 的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？我认为 核心原因是三点：制度和流程、人才、文化。一、制 度和流程：从对“个人英雄”的依赖，到可重复的产 品开发成功 早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既 没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程 ，一个项目能否取得成功，主要靠“英明”的领导人 和运气，靠的是“个人英雄”。换句话说，产品开发 能否成功，有很多不确定性和偶然性。 为了改变这种局面，实现从依赖个人的、偶然的 推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户 需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，任总在 1997年访问了IBM等公司后，决定开始管理体系的变 革和建设，引入IPD(Integrated Product， Development，集成产品开发)。当时任总提出了“先 僵化、后固化、再优化”的变革指导思想。僵化是为 了深刻理解流程，固化是为了让流程成为习惯，优化 是为了持续改进。这种削足适履、“穿美国鞋”的过 程虽然痛苦，但使华为的产品开发，从小作坊式的模 式走向规模化、流程化、可管理、可重复。 华为以前每个人个体的能量都很大，每个人干活 都很拼命，但却是“布朗运动”，这时候需要有一个 “堤坝”去管理和规范个体的能量，把所有发散的能 量导向同一个方向，形成一股合力。IPD就是这样的 一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了 一个比较有序的运动。 IPD流程科学地管理产品开发的过程，把从客户 需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段和决 策评审点，并定义了相应的流程、规范、工具和方法 。在IPD流程下，开发人员不能再想干什么就干什么 了，产品开发是有计划、管理和控制的活动，大家按 照流程和规范来行动，确保了产品开发的可控和透明 。 IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品 组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理， 强化了把能力建在组织上，确保把一个产品的成功开 发复制到其他产品，而不再靠运气了。 二、从“资本”主义到“知本”主义 (一)人永远是最值钱的 人到底有多重要？先分享一个故事。2006年我们 收购了一个做××处理器的小公司，把其源代码和设 计文档买了过来，但没把开发团队招过来，一个人都 没要。我们以为，有了这些源代码和文档，自己就能 开发出产品，结果做了两年什么都没做出来。2008年 ，我们就把这些核心人员重新招进来，很快他们就把 产品做出来了。这让我们认识到，人才是最值钱的， 远比那些源代码、图纸和文档值钱。 认识到人才的价值，也要给人才合理的回报。未 来的竞争，一定是人才的竞争，企业的竞争力也决定 于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有 竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。华 为认识到了这一点，因此愿意给高价值、高贡献人才 以有竞争力的薪酬回报，吸引并留住优秀人才。 那么人和机器比，哪个更重要？有些企业，他们 口头上说人更重要，但实际上却认为机器设备更值钱 。比如说办公电脑的速度很慢、实验仪器设备不够， 大家不得不排班等实验设备。华为知道人比机器更值 钱，因此尽量把人装备好，仪器设备配足，“把士兵 武装到牙齿”，让设备围着人转，而不是人围着设备 转。我们的员工出差，尽量坐飞机、打的士，也是为 了省时间，把这些时间用来创造。 (二)专家可以比主管级别高 做技术的人都有一个困惑：到底是做一名管理者 ，还是做一个专家？因为在很多企业，管理者比专家 升得更快，回报更多。 在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，而 可能是专家。比如说，某海外研究所是22级的研究所 ，所长是22级，但其六七个Fellow(在华为内部专指 最高级别的专家)级别在22级到24级，比所长要高。 所长出差不能坐飞机商务舱，而Fellow可以坐。工资 待遇，这些专家可能比所长高。这样做是为了真正让 技术线和管理线两条腿都硬。P7-11