华为绩效管理法

作者简介

甘延青，工商管理硕士，**知名战略绩效管理、团队执行力、职业素养专家，曾在**外多家咨询公司任**咨询顾问，专注于企业绩效管理的实践和探索，多次出访美国、澳大利亚、俄罗斯、新加坡等地进行学术交流。在近二十年的咨询辅导工作中，积累了丰富的经验，能够帮助企业掌握如何建设适合于本企业的绩效管理体系，快速提升员工绩效和组织效能。

内容简介

跑在*前的，就赏“二两大烟土” 纵观早些年的战争题材电影，不难发现这样的场 景：****队在冲锋的时候，如果长官高呼一声“ 冲啊！冲上去给二两大烟土”，下面的士兵就会像打 了*血一样充满斗志，要是长官再大方点喊“冲啊！ 给三两大烟土”，那士兵估计连命都可以丢掉了。在 那个特殊年代里，药品匮乏，烟土便成了战争中的有 效“止疼药”与“解乏品”，发“烟土”自然就成了 激励士气*有效的方式。 2014年8月19*，任正非在华为人力资源工作汇 报会上的讲话中也提到了要给“跑到*前面的人二两 大烟土”，意思是公司里绩效好、表现突出的奋斗者 们，都应及时拿到相应且丰厚的回报。正因为“烟土 ”管用，加上华为不差“烟土”，所以任正非选择了 这样一个*直接也*见效的方式，即等级工资制员工 绩效工资实际支付，与当月公司总体业绩完成情况以 及员工月度考核成绩挂钩。 华为的薪酬向来在业界都颇具竞争力，此番调整 中，任正非提议不再对现有的薪酬标准做变动，而是 调整个人职级，原则上以岗定级，但不僵化，脱岗定 级也是可以尝试的。比如今后也许存在少部分没岗位 的人员，只要够**，有使命感，有创造力，也是可 以评个人职级的。定个人职级是为了推动“岗位职级 循环晋升”。如原来20级的组织，其中做得**的那 30%可以转到21级，每三年转一圈，做得好的才动。 每年拿30%**部门来评价，如果明年这个岗位还在 **名单里，就***了，还要涨。落后的没涨，就 会去争**。目的就是逐步拉开**员工与一般员工 之间的差距，提高**人员的待遇，让“雷锋”先富 起来，使千百人争做“雷锋”。 奖励跑在*前面的人，其*终目的还是调动全体 职工的积极性，进一步提高劳动生产率。员工一定想 多挣点，所以公司也要为员工跑到前面创造条件，要 用差异化的思维来管理不同的岗位，不能用一套标准 去量所有的人。那些特殊专业人群，对他们就要采用 特殊方式的用工和激励方式。例如：厨师可以拿提成 ，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高； 法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队 伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期 雇用一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来 的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻 译稿件，也可以在家里上班……如果员工在面对“可 期望的高薪”时仍旧无动于衷，公司就应该反思一下 相应的制度是否存在不合理的地方。 任正非曾说道：“人力资源工作的阶段性汇报和 结构性思想，后续可以定期讨论，下次也要把财务叫 过来。财务要告诉我们，利润率到底是否预测准确。 只有坚持账实相符，只有实事求是反映情况，公司才 能制定出正确的应对措施。你们要找出一个方法，把 公司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起来