项目管理最佳实践方法（达成全球卓越表现第3版）/项目管理核心资源库

作者简介

哈罗德·科兹纳士，项目管理领域世界权威大师，InternationaI Institute of Learning，Inc．高级执行董事，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师，曾获伊利诺伊州与犹他州州立大学卓越成就奖与卓越服务奖。他已经指导了超过20万名项目管理专业人士，使他们在项目管理方面取得卓越绩效。项目管理协会(PMI)还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”和“科兹纳奖学金捐赠基金”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。

内容简介

在这段时期，随着对项目管理的了解加深，项目 管理的发展更多地出自必需而不是期望，但是发展速 度依然缓慢，其原因主要是缺乏对新兴管理方法的认 可，而这些新方法是条职能链。这样的项目或者不需 要正式的沟通，或者由于职能经理间良好的工作关系 而采用非正式的沟通。很多被任命为项目经理的人很 快发现他们的职能更像项目组长或项目监管员，而不 是真正的项目经理。在今天的许多企业，如低技术含 量的制造企业中，一些一线经理已经肩并肩工作了10 年以上。在这种情况下，对设备制造或厂房建筑来说 ，非正式的项目管理可能更有效，人们也不把项目管 理当作职业。 在20世纪70年代和80年代初期，许多公司放弃了 非正式项目管理，进行重组以采用正式的项目管理流 程。这主要因为项目活动的规模和复杂度不断提高， 在现有的结构下已无法管理这些活动。并不是所有的 行业都需要项目经理。高级管理人员在做出决定之前 ，必须先确定是否有实际的需求。有些行业只有简单 的任务，无论环境动荡与否，都不需要项目管理。技 术变化比较慢的制造业也不需要项目管理；除非它们 有特别项目的需要，如中断日常制造流程的某些项目 。项目管理的低速增长和认可度低，是由于其局限性 非常明显，而其优势没得到完全认识。项目管理需要 组织结构的重组。当然，问题是“多大程度上的重组 ”。高级管理人员回避项目管理这个话题，是因为担 心组织中必须有“革命性”的变化。 项目管理组织结构重组，会使公司获得如下好处 ： ·完成在传统组织结构下不能有效处理的任务。 ·完成一次性活动，同时尽可能地减少对日常业 务的影响。 上述第二点暗示项目管理是“暂时性”的管理结 构，因此，只有最小程度的组织结构破坏。那些竭尽 全力适应新体系的管理层找出的最主要的问题，都围 绕在权力冲突和资源冲突上。 另外的主要担心在于，项目管理需要高级管理人 员放弃他们的一部分权力，授权给中级管理人员。在 某些情况下，中级管理人员很快占据了有权力的职位 ，比高级管理人员更甚。 对很多扩张后拥有多条产品线的公司来说，项目 管理是必不可少的，因为这些产品线完全不同，组织 结构的复杂性也急剧增加。这种复杂性的增加可归因 于： ·技术以惊人的速度发展。 ·研发投资增加。 ·可获得信息增加。 ·产品生命周期缩短。 为满足这4个方面的需求，管理层“被迫”进行 组织结构重组；存在了数十年的传统组织形式无力整 合职能“帝国”之间的工作。 直到20世纪70年代，大环境开始发生较大变化。 航空航天、国防工业及建筑行业的企业开始率先实行 项目管理，接着其他一些行业的公司很快跟随，虽然 有些公司显得很不情愿。美国航空航天局和国防部“ 迫使”其分包商接受项目管理。 因为现有的组织结构不能适应成功完成项目所必 需的各种错综复杂的任务，所以对项目管理的需求变 得显而易见。一般总是中、低级管理人员首先意识到 这一点，因为他们发现在各自的组织结构中不可能有 效控制资源完成各种不同的任务。通常，中级管理人 员比高级管理人员更容易感受到环境改变带来的冲击 。 一旦确认了变革的需要，中级管理人员就必须说 服高级管理人员，这种变化是正当的。如果高级管理 人员无法认识到资源控制的问题，就不会采用项目管 理，至少不会正式采用项目管理。至于所谓非正式地 采用项目管理，那就是另一回事了。 随着项目管理 的发展，人们认识到其成功实施需要数个关键因素。 最主要的因素就是项目经理的职责，这是整合职责的 焦点。人们最先在复杂的研发项目中明确了对整合职 责的需求。 P4-5