给大忙人看的管理经/畅销经典管理系列

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一、支撑组织高效运行的脊骨——组织结构 组织结构是指为实现某一共同目标，而对工作任务进行的分工、分组 和协调合作。组织结构的设计直接影响到组织目标的实现，很大程度上决 定着目标完成的时间、质量和数量，适合自身发展的组织结构往往能让组 织的效益大幅提升。 20世纪80年代，与其他企业一样，海尔实行的是“工厂制”。集团成 立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部和 分厂四部分组成，分别承担战略决策和投资评估、专业化经营发展评估、 利润计算、成本计算的职能。 有人说，海尔在很多方面都明显带有GE的痕迹，事实也的确如此。海 尔事业部制的建立，很大程度上都是学习和参考了美国GE管理体制的结果 。在这样的组织结构中，海尔在短时间内销售额就得到了大幅度增长，但 每股的红利并没有随着增长，而且公司的投资回报率也下降了。 看到了这种事业部制的局限性，海尔掌门人张瑞敏决定，对这种结构 进行变革，取而代之的是一种“联合舰队”式的运行机制。在这样的运行 机制中，海尔集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企 业。下属企业在集团中对内是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市 场经营，发展“市场经济”，但在人事调配、项目投资、财务预决算、技 术开发、质量认证及管理、市场网络及服务、企业文化等方面却归集团总 部统一安排和调整。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来 负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。也就是说，各公 司可以“各自为战”，但不能“各自为政”。 在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏并没有盲从于国外的先进管理 经验，而是在不断吸取外国先进管理经验的前提下，结合自己企业的特点 和中国的实际来通盘考量，最终设计出了一种具有“海尔特色”的运行机 制，也成为海尔这支“联合舰队”能够得以披荆斩棘、迅猛发展的重要保 证。海尔的组织结构变迁也告诉我们，不同的组织结构对组织将会产生不 同的影响，因此在设计组织结构时，就需要从自身的实际情况出发，不可 盲目套用。如何才能设计出一套好的组织结构呢？ 1.选择确定组织架构的基础模式 组织可以根据自身的实际情况，选择确定一个典型的组织模式，作为 组织架构的基础模式，组织模式包括以下几种。 （1）直线职能式 在这种模式中，并存着两套人马——直线职能机构和人员。前者的领 导有一定的决定权和指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。后者仅作 为前者的参谋，不能直接发号施令，只能进行业务指导。这种模式的优点 是可以保证组织管理体系的集中统一，缺点是部门间配合性较差，办事效 率较低。 （2）事业部式 事业部式是指组织采用分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部，组织生产的各’个环 节均由各个事业部负责，事业部单独核算，独立经营，公司总部只保留人 事权、预算控制权和监督权。这种模式它适用于规模庞大，品种繁多，技 术复杂的大型企业。 （3）矩阵式 在这种组织结构中，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划 分的横向领导关系的结构。其优点是机动、灵活，并加强了不同部门之间 的配合和信息交流，缺点是由于成员来自不同部门，工作中可能会有临时 性的观念，同时会产生双重领导的弊端。这种模式适合强调创新性、研发 性的组织。 2.确定职能部门 要把握组织内各个子系统间的相互关系，通过目标功能的分类、合并 来确定职能部门。将一个职能管理部门作为主要的责任承担单位，负责所 合并子系统的目标功能的协调和汇总。由不同单位、部门或岗位角色承担 不同的子系统的目标功能。 3.平衡工作量 通过不同部门间工作量的平衡来达到管理跨度的合理化。工作量过大 的部门往往会造成管理跨度过大的问题，工作量过小的单位、部门，往往 又会出现管理跨度过小的局面。因此，要根据不同部门承担的目标、任务 进行分析，确定各部门工作量，在这个过程中要做到公平、公正，从客观 角度出发，不可凭管理者自身的好恶来判断。 4.确立岗位的设置 岗位不要设置得太多，应使所有工作尽可能集中，避免过于分散，同 时，这样做也有利于降低成本。岗位职责的划定一般分为主责、部分和支 持三类，主责是指某一个人所负的主要责任，部分指只负一部分责任，支 持是指责任很轻，只协助他人的人。岗位职责的划定一定要区分好这三者 。另外，在设置岗位时要避免岗位之间责任交叉、职责不清的状况，对于 一项工作只规定一个主责，其他人承担部分或支持责任。 5.绘制组织结构图 组织结构图能够直观清晰地构画出整个组织的单位、部门和岗位之间 的关系，以及所承担的子系统目标功能的相应工作。 6.撰写组织说明书 以文字的形式界定组织内各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责 、权力范围、信息传递方式，以及资源流转路线等，还要撰写岗位说明书 ，明确各个岗位的工作职责、工作目标、工作要求，以及任职的条件和资 格等。 二、军心涣散会导致组织惨败——权责关系 一个管理者通常会认为，对于管理而言，权利是非常重要的。这话本 身没有错误，不过需要一个必要的前提，即享有权利的同时也必须承担相 应的责任。反过来，当一名员工被赋予责任时，他会觉得自己很重要。如 果徒有责任没有权利，不仅会伤害员工工作的积极性，也不利于组织内人 员配置的稳定。 一位零售公司的老板手下管理着十几家分公司，他向各个分公司经理 承诺，会给予他们极大的决策权和经营权。与此同时，他还将分店的经营 情况与个人收入挂钩，将营业额作为经理们的考核指标。有一位经理非常 有责任感，他认为自己承担了如此重要的责任，就必须要为公司的经营状 况负责，于是，他向老板提出了很多促进销售的好办法，但是这位老板却 从来不肯采纳。时间长了，这位经理慢慢没了热情，对老板的专制也产生 了不满，认为自己是有贵无权，后来他实在无法忍受老板的不尊重，便跳 槽到竞争对手的公司去了。 在那里，他不仅承担了责任，也被赋予了权利，于是开始对自己有了 重新的认识，不断向新老板提出创新的零售观念。由于他的贡献相当有价 值，他升到了比先前更高的职位，新公司的销售情况也有了很大的改观。 责、权、利如何分配，是每个领导都要面对的管理问题。责、权、利 的睨晰与否反应了组织的管理水平，其最直接的体现就是组织的产出。管 理是生产力，管理可以直接出效益、增效益。如何理顺好责、权、利三者 的关系呢？ 责，确保责任到人，建立责任问责机制。在一些组织中，问责制度严 重缺失，一旦出现问题，上到领导下到一般员工，天南海北地到处寻找客 观原因，相互推诿，最后或者不了了之，或者各打五十大板。在“问责” 这个问题上，笔者认为，首先，要明确每一个部门、每一个人的责住，做 好细致的任务分工，建立一种责任机制，这样才能“有责可问”。事后太 多的理由，只能说明管理者对事物的前瞻性和判断力，以及事物发展的控 制能力有问题，更说明他的管理能力有问题。其次，要塑造一种勇于承担 责任的企业文化，管理者本身要为员工做出好的榜样，如果责任面前管理 者总能找到客观理由来推诿，那么员工在他的责任面前就可能用一万个客 观理由来搪塞。一个管理者只有充满责任感，才会带动整个团队取得最大 的成绩，创造最高的价值。一个普通的员工只有充满责任感，才会努力地 去工作，实现他本身和组织的目标。 权，划分职权范围，树立权力威信。责与权的关系紧密，只有职权范 围明确，才能责任明确。责权统一还要做到责权对等、分层次授权、不破 坏等级界限、统一指挥，但不能越级指挥，即不直接处理属于下级职权范 围内、应由下级处理的事务，这样可以避免产生多头指挥。只有如此才能 明晰权利范围，才能杜绝“权有人抓、责没人负”的现象。 利，建立完善的激励机制，是责权统一的重要保障。建立合理、科学 的考核制度，可以提高员工的工作绩效，提高企业的效益。要提高考核的 透明度，明确考核标准，严防以权谋私，保证考核的公正、公平性。对于 考核结果的落实更不能放松，要将考核结果严格作为奖惩、晋升、降职等 行为的依据，这样才能消除工作中的平均主义、赏罚不明等现象，鼓励先 进，鞭策后进。 责、权、利三者的关系是密不可分的，聪明的领导懂得以权定责、以 责明利，将三者紧密相连，保持组织的生机和活力，在每个人实现自我价 信的同时，达到组织效益的最大化。 P54-58