人才池(基于靶心战略的人才训战系统)

作者简介

熊启明，行动教育企业大学咨询事业部总经理，校长EMBA《企业大学》 课程主讲导师，校长执行班《首席学习官》课程主讲导师，在线EMBA《高绩效人才培养》 课程主讲导师，拥有15年国际品牌酒店集团及品牌连锁机构人力资源运营管理经验，曾任职香格里拉集团、希尔顿集团、英国邦臣集团高级培训经理，曾担任派多格商学院院长、皇家商学院执行院长。 在近20年的职业生涯中，曾被多家上市公司及行业龙头企业聘请为企业大学建设总顾问，为其提供人才培育的系统性辅导，曾经服务于西贝大学、钻石小鸟商学院、味千（中国）商学院、天正大学、奥比亚皮具大学、兆妩和生大学、英树大学、秀丽韩云和大学、中恒大学、伍子醉商学院、奇盛虏克电梯大学、山东舜和大学、祥霖农业大学、金度商学院、豪帅商学院、头道大学、KIVI女商大学、西安恒洁商学院等多家行业知名企业。

内容简介

第3章 人才培育的靶心战略 战略为靶，十环为心 就在我写这本书的当下，一位老客户给我打了一通电话。在电话中，他告诉我：“熊老师，我的商学院成立一年了，我是商学院创始人并担任一把手。除此以外，我还有五位全职老师、三位业务线兼职老师，大家一起在运营这个商学院，但是我感到非常困惑。” 我问他：“是什么困惑？” 他告诉我：“我的这些老师工资都不低，我还给了部分老师股权激励。但现在遇到的问题是，他们没有活力和激情了，他们觉得自己做的人才培育工作根本没有价值。我应该继续做下去还是把它停掉呢？说实话，我感到很迷茫。” 我相信这个问题不是个案。很多企业都想培育人才，都想打造自己的冠军团队。那么，冠军团队需要具备什么样的能力？如何才能快速地让员工获得这些能力，快速产出高绩效？这些都是非常现实的问题。 针对这位老客户提出来的问题，我和他沟通了一个多小时，最后我分析出了他感到困惑的原因。原因在哪里？不是老师们信心不足，也不是做商学院这件事情不靠谱，而是这位客户在人才培育方面犯了三个非常典型的错误。 首先，他的战略目标不清晰。他究竟为什么要成立商学院？他的培育对象是什么样的人？他自己的认知是模糊的。其次，在了解相关培育的细节后，我发现这家企业所有的培育都是大水漫灌——培训做了很多，课程上了很多，但是产出的结果乏善可陈。最后，他的眼睛没有盯住最终目标——产出高绩效人才这个关键。 作为企业家，我们在经营企业的过程中追求的是高效，而不是形式。怎样才能够高效？三个字就可以概括：精、准、狠。 要做到精、准、狠，我们必须找到高绩效的源头在哪里。 20年的人才培育实践告诉我，企业在人才培育上要产出高绩效，必须坚持人才培育的靶心战略，把所有的时间和资源都聚焦于靶心能力的培育，集结全部力量去攻打一个城墙口。也就是说，在人才培育这件事情上，我们不能全面撒网，而抓主要矛盾、抓重点问题才是真正的科学决策。只有以靶心能力为导向的人才培育，才是真正有效的培育。 什么是人才培育的靶心战略？我们先来定义“靶心”。 说到靶心，大家最容易联想到的就是射箭和打靶。这两项体育运动的规则告诉我们，要想获得最好的成绩，你必须射向靶心，因为只有击中靶心，你才能拿到十环的战果。 当我们把这个概念移植到人才培育上时，人才培育的“靶”在哪里呢？这个靶其实就是我们的战场，这个岗位的战场在哪里，靶就在哪里。靶（战场）变了，靶心能力也会跟着变。就像沙滩排球比赛是一个战场，室内排球比赛是另外一个战场，即使同样是打排球，运动员所要具备的靶心能力也是不一样的。 过去，很多传统型企业做的是线下业务，未来的方向是转线上，请问它们的靶（战场）是不是变了？如果这个靶（战场）变了，那么我们的能力匹配这个方向吗？我们的人才培育方向与之相符吗？ 归根结底，“靶”就是指企业的战略方向。 那靶心的“心”是什么？从一环到十环，只有十环才是靶心。从产出绩效的角度来看，我们做人才培育，拿到十环就是我们的战果，这个战果就是在人才培育过程中产出的价值。 最后，我们来总结一下：靶心就是以战略为靶，以十环为心；而靶心能力，指的是我们能在指定战场持续赢得十环的能力；靶就是我们的战略方向，心就是我们要产出的价值。 回到上述案例，老师们之所以没有活力和激情，是因为该企业的人才培育根本没有打在靶心上，这件事情没有产出价值。 老板的战略一致性与员工的能力一致性 在厘清了靶心能力的定义后，接下来，我们还要解决一个问题：靶心能力源于哪里？它一定不是我们凭空想象出来的，我们一定可以通过某个路径获得靶心能力。 要回答靶心能力的来源问题，我们必须回到人才培育的终极目标上——获得高绩效人才。要想拿到高绩效，我们得扪心自问：企业的战略定位是什么？我们是做什么的？这个战略定位一旦选准了，十年甚至一百年都不会变。 接下来，基于这个战略定位，我们的中短期业务目标是什么？为了达成这些业务目标，我们采取的策略是什么？是通过线上还是线下来做，是采取直营模式还是加盟模式？……这些都是达成业务目标需要考虑的模式策略。 在确定了模式策略后，我们还需要找到企业的关键岗位。这个关键岗位并不难找。 在找到关键岗位后，我们还要知道这个关键岗位所需的靶心能力是什么。此时，靶心能力才千呼万唤始出来。 因此，靶心能力不是我们凭空想象出来的，而是要经过一条长长的路径：战略定位—业务目标—模式策略—关键岗位—靶心能力。这是一条贯穿始终的路径。假设我们的战略定位变了，那么相应的业务目标也会调整，模式策略也会调整，紧接着组织架构中的关键岗位也会调整，我们的靶心能力也要随之改变。 为了让大家更好地理解这个逻辑，我给大家分享一个新鲜出炉的案例。 在我服务的客户当中，有一家生产美容化妆品的企业。这家企业的战略定位是，要成为细分行业龙头。2019年年底，该企业已经清晰地制定了2020年的业务目标。但是，一场突如其来的新冠肺炎疫情打乱了该企业原有的目标和计划。按照原定计划，它的业务模式应该是先招商，然后扶持代理商的门店。但是，疫情来了以后，这个模式已经走不通了，因为线下没有人了。 这时候该怎么办？这家企业应变非常迅速，马上调整了自己的模式策略。既然线下走不通了，它就开始在线上发力，把模式策略调整为线上的“轻店模式”。 什么是“轻店模式”？简单来说，一部手机就是一个门店，一个直播间就是一个门店，每一次直播就是在接触客户。 模式策略发生了变化，关键岗位相应地也发生了变化——过去的关键岗位是门店店长和门店导购，因为他们才是直接接触客户的人；现在的关键岗位变成了线上主播，因为只有主播才能真正接触到客户。 关键岗位变了，靶心能力也随之变了——过去的店长和导购需要具备的靶心能力是线下服务客户的能力，而主播的靶心能力是线上引流、客户裂变和消费转化。所以，我们如果要让这家企业的人才培育产出高绩效，就不能再遵循过往的人才培育方式，而要围绕新的靶心能力来培育。 这就点出了靶心能力的本质，即老板的战略一致性与员工的能力一致性要匹配，它们是一脉相传的。离开了这种一致性，人才培育就很难有成效。如果老板只调整战略，不匹配模式，不匹配岗位，不匹配员工的能力，那么这个战略就等于白调整了——企业一转型就会扭到腰，因为各方面的配套设施都跟不上来。 同样，站在员工的角度，当公司的方向变了，你就要保持忧患意识：如果我没有调整自己的靶心能力，不能发育出新的靶心能力，不能与公司战略保持一致，我就会被淘汰，因为我已经没办法为公司创造价值了。 当下公司最需要的是什么？其中之一便是快速应变的能力，从而匹配战略定位和模式策略的调整。我们需要快速整合现有学习资源，聚焦一切力量，专注于对靶心能力的培育。 为什么我们必须瞄准靶心能力，而不能全面开花？因为我们的资源不够，时间不够。我们要把有限的资源和精力聚焦于靶心能力的培育，让员工的能力培育与公司战略始终保持一致，这样才能做到精、准、狠。 靶心能力的训战模式：学—练—考—赛 如何才能快速地把靶心能力赋能给员工呢？这就牵涉到人才培育的模式问题。 我一直坚持这样一个观点：战场是检验绩效能力的最佳场所。而在战场上产出高绩效的战果又源于哪里呢？训战。20年的职业生涯告诉我一件事：真正的人才往往不是培训出来的，也不是上课上出来的，而是通过训战成长起来的。训战是我们提升员工靶心能力的最有效的方法。 “训战”一词最早是由华为提出的。华为在人才培育上强调训战结合、边训边战，在培训中贯穿实战案例，在工作中又用实战来检验培训效果。培训是手段，战胜是目的。对于华为的训战模式，我高度认同。回顾我20年的职业生涯，我将真正用于实战的一套方法论总结为人才培育的训战模式。 如何来理解这个训战模式？我们回到企业的靶心战略：企业要以战略为靶，以战果为心。要达到这个目的，我们的人才培育就要围绕战果来进行学、练、考、赛。这四个步骤是一个闭环，训战就是在这个闭环中优化员工的能力，最终培育出员工的靶心能力（见图3-1，图略，详见纸书）。 学：不能大水漫灌，而要求极度精准 在与企业沟通的过程中，关于“学”，我发现普遍存在的最大问题就是，企业及员工经常会陷入泛学习状态。随着知识的获取越来越简单，大家普遍认为，学要越多越好，越广越好。 如今是一个信息爆炸的时代，面对全方位的信息轰炸，许多信息对于我们而言不是营养，而是噪声污染。 我们学习的目标必须直击靶心，而真正能用于工作岗位的知识是什么呢？只有回归工作场景，我们的所学才能真正产出高绩效。所以，在学的过程中，我们一定不能大水漫灌，而要求极度精准。 我曾经问过一个90后：“你们学的方式是什么？”他告诉我：“当对一个东西不了解的时候，我们的第一动作是去问‘度娘’问知乎，再不清楚去问专家、问高手，最后才是等企业来培训。”这说明什么？我们往往低估了员工的自学能力。 对于企业来讲，通识类的认知无须老师教学，而应该让员工自学，只有这样，我们才能把时间和资源聚焦于靶心。我们要教给员工的，绝对不是随处可见的通识，而是网络上学不到且只能在企业里学到的知识，这样才能达到极度精准。 那么，为了达到极度精准，我们还需要注意哪些方面？结合自己的实践经历和辅导经验，我认为有三个方面是最值得企业关注的。 一要回归工作场景。 就像前文中提到的那家美容化妆品生产企业，过去它依赖门店店员做销售，接下来它要转型到依靠线上直播，那么直播就是一个典型的工作场景。于是企业就要去梳理，到底在这个工作场景里，主播要具备的能力是什么？我们把主播需要具备的能力称为岗位标准。最后，我们还要把这些标准全部汇编成册，并将它们发给员工去自学。 假设我们要考驾照，那么它的场景是什么？回到你开车的场景，你要学习道路法规、交通法规和文明驾驶。为了掌握这些知识，交管部门有没有安排老师为你上课？并没有，还是靠你自学，但是驾校会发放一本书，这本书就是一本驾驶员岗位的标准手册。 二要聚焦关键动作。 在工作岗位当中，我们要胜任各种工作，这种胜任能力被称为应会能力。这种能力来不得半点含糊，会就是会，不会就是不会。在这个过程中，我们可以梳理一些关键动作。比如，在主播这个岗位上，你要做五个关键动作，那么每个动作的标准是什么？找到对应的标准，我们就可以把这些关键动作整理为标准流程。 三要关注核心障碍。 在工作过程中，员工知道了岗位标准，熟悉了工作流程，但在执行时还是会遇到各种各样的麻烦事。那些重复出现的麻烦事就是这个岗位的核心障碍，也是员工要去学的内容。我们可以把这些核心障碍整理出来，把前人解决这些障碍的方法提炼出来，以工具、表格、话术等形式加以呈现。这些落地方法都是解决障碍最好的工具包。 在今天的移动互联网时代，利用在线学习，我们时刻都可以进行即时分享。对于上述三个方面的大部分内容，我们都可以将其固化为标准手册，让员工去自学。需要提醒的是，学不是一劳永逸的，而是一项永远都不会完结的任务，因为市场是瞬息万变的，我们的岗位标准、动作流程和工具包也应该随之升级。 对于这些更新的部分，我们可以采用直播的方式来“打补丁”，也可以组织业务标杆实时在线分享。比如在行动教育，“夜校分享”每周都会在一个固定时间把标杆的经验、话术、工具表单通过直播分享给全国各地的小伙伴。 所以，在学习方向上，我们必须抓住关键——企业的重心不要放在课堂培训上，而要放在标准梳理上。在学习内容上，我们也不能大水漫灌，贪大求多，而要聚焦靶心能力，回归工作岗位，把岗位的能力标准、关键动作和核心障碍找出来，编辑成标准手册、工具包等供学员参考和借鉴。在学习形式上，企业不要做主导，而要以“考”和“练”的方式逼迫员工自学。 练：不是自嗨式苦练，而是对标标杆精准训练 训战模式的第二个环节是“练”。我们所提倡的“练”，不是自嗨式苦练。自嗨式苦练就好比练肌肉，如果没有掌握核心方法，即使做无数次俯卧撑，你也不可能练出肌肉来。 怎么练才能练出效果呢？方法其实很简单，对标标杆。每个冠军的背后一定有一位优秀的教练。教练最大的价值是什么？他知道该练什么、练到什么程度、练的标准是什么。 对于企业中的任何一个岗位，为了进行精准训练，我们首先必须找到标杆。标杆是我们的参照系，只有看到自己和标杆之间具体的差距，我们才能找准训练的方向。而更直接有效的方法是，把标杆变成我们的教练，让教练直接教我们怎么练。 找到了标杆以后，更重要的一个步骤是分解动作。为什么很多时候我们把标准流程走完了，却没有产出成果呢？因为我们还没有把流程背后的关键动作做到位。 以考驾照为例，为什么驾考中设置的科目二必考五个动作？因为那五个动作就是掌握驾驶技术的关键动作，它们是你在开车过程中使用频率最高的或者说风险最大的五个动作。因此，教练会帮助你把这五个关键动作分解出来，让你逐个加以练习，最后实现各个击破。当把时间都花在五个关键动作的练习上时，我们就会熟能生巧，最终掌握开车技能。也就是说，对于每个动作，我们既要有数量的标准，也要有质量的标准。 前文提到的那家美容化妆品生产企业，在练的环节，就把主播的核心动作分解出来了：如何做自我介绍，如何引流，如何跟粉丝互动，如何让粉丝裂变……即使是一个最简单的自我介绍，它也要做出好几个版本——5秒钟的、10秒钟的、30秒钟的，最后让员工按照定好的标准去训练。只有这样，我们才能真正地把我们的所学转化成自身能力。 所以，我们一定要重新定义“练”：“练”就是训，通过对标标杆，分解标杆的核心动作，找到核心动作的数量标准和质量标准，然后让员工有针对性地加以练习，最终真正把靶心能力赋予到员工身上。 但是，这里还有一个核心问题没有解决：如何才能找到关键岗位的关键动作呢？一位从事推拿行业的老板问了我这个问题。他经营企业至今已经有30年了，企业的关键岗位也很明确，就是前台接待。那么，针对前台接待这个岗位，如何提炼出它的关键动作呢？ 前文曾反复强调，在训战靶心能力的过程中，我们一定要找到命中十环的关键动作。如果你做了10个动作都没有命中靶心，那么它们都不叫关键动作，而针对那10个动作的培训纯属浪费资源。所以，要加强训战能力，动作不在于多，而在于找到最精准的关键动作。那么，前台接待的靶心是什么呢？ 我认为只有一个，那就是服务创造价值。 围绕前台接待这个岗位，哪些关键动作能提升服务价值呢？针对靶心能力提炼关键动作，我们还是要回到“精、准、狠”这三个字上。 “精”表现在哪里？对于前台接待每天所做的事情，我们可以将其加以汇总，然后找到关键事情。 假设前台接待的关键事情是打电话，那么接下来我们还要求“准”：在打电话这件事情中，我们的关键动作是什么？不是一天打100通电话，而是希望通过这100 通电话达到创造价值的目的。 在打电话这件事情中，创造更大价值的关键动作有三个：一是通过电话回访让客户续费；二是通过电话回访得知客户体验良好，努力促成其答应转介新客户；三是通过电话回访，让客户下次再来店消费。这些才是我们要做的关键动作，而不是拼命地打电话。如果没达到目的，即使打了200 通电话，也等于做无用功。 “狠”是什么？要保证关键动作的高品质。优秀的人往往会抓住关键动作，练习10 000次，使效率提升100倍。所以，我们还必须把关键动作的品质标准整理出来。比如，对于打电话回访这个动作，在客户消费完三天后，我们打电话时该说些什么？一个星期后，我们该说些什么？客户一个月没有回来消费，我们又该说些什么？如果我们能把这种“371”话术给整理出来，那么你说这个动作狠不狠？ 按照精、准、狠的逻辑提炼出来的标准动作，能够助力我们事半功倍。最后，我们再进一步把这个逻辑落地为一张可管理的表格——关键动作跟进表。我们要先找到靶心岗位目标是什么：如果要打到十环，关键事情是什么？关键事情的关键动作是什么？这个动作的频次和标准是什么，完成时间是什么？我相信，只要企业能整理出这样一张表格来，它们管理起来就会得心应手。 以前台接待为例，我针对表格的填写提供了一个模板（见表3-1，表略，详见纸稿）。前台岗位的靶心目标是什么？通过服务把业绩提升20%。对于这个靶心目标，我们千万不要隐晦，一定要形成具体的数据，比如把业绩提升20%。 ？ “企业的人才培育投入大，成果小”是大多数企业面临的一个共性问题，如何用较小的投入撬动人才培育较大的成果，这是所有企业普遍关注的问题。本书切中痛点，为企业大学提供专业指导，让它们做到事半功倍。 ？ 国内不乏有从人力资源和培训专业角度建言的专著，但是作者突破专业的藩篱，独辟蹊径，从经营和业务的维度，提炼出了一套人才培育训战模式，不仅有利于HR专业岗从业务角度重新定义专业，更满足了非HR专业的业务岗管理者的人才培育需求。 ？ 作者系实战派人才培育专家，他做自己所讲，讲自己所做，书中所有的理论及实践工具全部来自作者的从业及辅导经历，经过了数百家企业的验证，企业拿来就能落地。 ？ 作者充分讲述了其在人才培育领域近20年来的经验与教训，书中所用的案例几乎大多来自作者自己的故事，所有工具大多提炼于作者的操盘实践，案例切身感强，工具实操落地性强。