采购成本控制与供应商管理（第2版）/超级实用成本管控训练书系

作者简介

周云，“生产与供应链管理”领域顶尖培训师与咨询顾问，AACTP（美国培训认证协会）认证讲师，经常受邀到清华大学为总裁班学员讲授生产运营管理课程。曾在可口可乐、嘉亮国际、环球食品、美晨集团等公司担任厂长及营运总监多年，先后赴中国香港、日本、澳大利亚与韩国接受培训并短期工作。曾与清华大学合作出版《采购成本控制与供应商管理》等4套培训DVD，其培训风格“专业、系统、生动、务实”，启迪智慧，引领潮流，深受好评。2005年为中国移动管理学院量身定做 “采购管理实务”课件包，2006年开始成为惠普（HP）中国供应商培训项目FISI首席技术顾问。同时兼任BSR（商务社会责任国际协会）中国供应商培训学院首席技术顾问，并曾赴纽约出任BSR-2008全球年会演讲嘉宾。近年来多次带领国内企业界高管赴日本丰田等名企研修精益生产与供应链管理。

内容简介

1.4 战略采购的四个关键特征 从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势， 因此要把握战略采购的关键 特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断 也是基于这些关键特征。 对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳，可以 发现战略采购区别于传统 采购的四个鲜明特征：①从关注单价到更多地关注总 成本；②供应商的数目由 多到少甚至到单一；③与供应商的关系由短期交易到 长期合作；④采购部门的 角色由被动执行到主动参与。 1.4.1 从关注单价到更多地关注总成本 传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存、 交期与服务等其他因素对 采购成本的影响。 战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并 且将单价视作总成本的一 部分。 总成本又叫做总拥有成本(Total Cost Owned， TCO)，其本质是生命周期成 本(Life-Cycle Cost，LCC)。材料的生命周期是指 从与供应商谈好单价，到 材料交付、运输、检验、储存、使用，转化成相应的 产品，直至产品被客户接 受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整 个生命周期中附加在单价 之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。 有一个很好的比喻，将单价比作战斗，总成本比 作战争。商场如战场，打 仗要赢得的是战争呢还是战斗呢？答案不言而喻。所 以在实施采购时要以总成 本最低为导向，再寻求最低的单价。 1.4.2 供应商的数目由多到少甚至到单一 传统采购只关注单价，谁便宜就找谁买，企业的 选择余地很大，就像去自 由市场买菜一样，因此供应商的数目很多。传统采购 往往是分散采购，而到了 战术性采购阶段实施集中采购，供应商的数目有所减 少。 战略采购则强调高度集中采购，供应商的数目更 少，甚至是单一。战略采 购鼓励发展单一供应商。 有人会质疑，单一供应商是否风险太大？请注意 ，单一不是唯一。唯一货 源让企业别无选择，当然风险大。单一供应商是指企 业拥有不止一个货源，在 与多个供应商交往的过程中，选择其中一个与企业发 展阶段及发展需求相匹配 的最优秀的供应商，建立长期合作的关系，实施高度 集中的采购，这样就把有 限的采购资源价值最大化了，反而风险最低。 采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好 。从质量来看，多个货源 时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量 并非完全一致，往往波动 大、不稳定，毕竟每个供应商质量管理的水平有差异 。同时，每个供应商送货 过来都要进行来料检验，检验次数多，检验费用也会 增加。而在发展单一供应 商之后，因为它是其中最优秀的供应商，质量表现最 好，质量也更稳定，检验 频率与抽样数量就可以减少，甚至可以实施免检。 从成本来看，要与供应商谈价格，关键还是看采 购数量。多个货源时采购 分散，难以形成数量优势，没办法去降低采购价格， 总成本通常也很高。而在 发展单一供应商之后，高度集中采购，规模效应显现 出来，就容易获得价格优 势，总成本往往也更低。 从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因 为实施了集中采购，企业 很可能是供应商的大客户甚至最大的客户，供应商在 产能分配上、供货保障 上、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更 充分地满足企业的需求。 这样，风险反而降低了。 1.4.3 与供应商的关系由短期交易到长期合作 传统采购时只关注单价，供应商的数目又多，因 此供应商的转换非常频 繁，企业和供应商的关系是短期交易型的，简单的买 和卖的关系。 战略采购则将供应商视作伙伴关系，致力于长期 合作。在企业有需要的时 候，供应商有动力挺身而出，牺牲短期的利益来获得 长期的共赢。企业也可以 在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商 的持续改善，以使企业获 得更优的质量、更低的价格、更准的交货、更好的服 务。 1.4.4 采购部门的角色由被动执行到主动参与 战略采购的第一个特征讲的是采购的核心价值， 第二、三个特征阐述对供 应商的关系与管理，第四个特征自然就会反映采购部 门的角色了，采购部门由 被动的执行转变到主动参与。 传统采购视采购为事务性工作，也就是简单的下 单、跟催、验货、付款等 事项，采购只是被动地执行需求部门提出的要求。 战略采购则认为采购是一项技术活，非常强调采 购的专业性，并要求采购 的主动参与，也就是早期参与。 早期参与通常称作EPI(Early Purchasing Involvement)，是一个专门的采 购机制，它体现了对采购专业度的认可与尊重，在本 章1.6节将详细介绍。 1.5 采购的核心价值 从传统采购发展到战略采购时，采购的核心价值 也发生了革命性的变化。 采购不再追求单一的价值实现，采购核心价值的内容 变得越来越丰富。具体来 讲，采购的核心价值包括如下六个方面： (1)影响成本结构 物料成本占产品成本的比重往往最大，在降低成 本时重点是追求更低的采 购成本，寻找整体成本降低的方法。 (2)影响交付周期与产品上市 “巧妇难为无米之炊”，产品的交付与上市离不 开采购的配合。竞争不再是 公司与公司之间的竞争，而是双方供应链之间的竞争 。 (3)影响灵活性 公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变 化，采购物料的准时交货 与物料库存的控制都将影响公司的快速反应能力。 P6-8