企业文化本源探究

作者简介

岳晨光，获工商管理硕士学位，经济师，曾任职于泓冰标杆、华恒智信等多家知名管理咨询公司，曾在管理咨询行业、教育培训行业担任企业高管。对企业文化、团队效能专业领域拥有独特的个人见解，擅长培训川授课。

内容简介

北京A职业教育集团（以下简称A集团）成立于1997年，主要提供IT技术培训等服务，包括软件工程师、工装设计师、网络架构师等专业人才培训。A集团作为一家民营教育机构，成立之初的工作重心是招生，毕竟只有招到生源，A集团才有发展机会。 20世纪90年代中后期，我国高等教育毛入学率为10%左右，2005年刚超过20%。从1997年到2005年，A集团的招生对象定位在高中或中专毕业未升学群体。由于宣传到位，A集团成功招收了大批学员，到2005年年底，机构已拥有在学学员过千人，各类教职工总计过百人。 成立前十年，机构之所以发展迅猛，除了招生对象定位准确的原因外，还有一个重要原因是A集团负责帮助结业学员就业，根据每个专业方向都专门设立了就业部，由就业指导老师负责职业素养教育及就业推荐。不少学员学成结业后通过A集团的就业平台走上工作岗位。 为确保战略目标实现，A集团在成立之后的第二年起对管理层实施KPI绩效考核，并严格执行。 绩效考核的实施为A集团的发展提供了保障。由以上考核指标可知，招生数量在考核指标中权重较高，这是创业期企业生存的需要。 2006年，A集团董事会提出把集团企业文化建设当成集团发展中的一项重要任务。董事会确定A集团的发展愿景是“成为中国就业教育顶尖品牌”，企业宗旨是“为社会培养合格技术人才”，采用“目标驱动教学”，同时引进大量实验设备辅助教学，确保人才培养合格。在组织架构方面，集团变直线职能架构为事业部架构，依据专业培养方向，设立软件工程学院、网络学院、环境艺术学院等六大学院，每个学院设院长一位，全面负责学院工作，董事会不干预学院具体工作。 由以上战略规划可以提炼出A集团的文化结构层面的具体内容（如表7所示）。 集团各类管理制度于2006年之后发生了较大改变，组织架构的调整使集团由直线职能架构转为“院长负责制”，共有六大学院。集团不再以招生工作作为考核院长的绩效指标重心，而是把学员的就业工作当成第一要务。 由图14可知，2006年之后A集团已跨过初创期，在考核指标体系中，占据最高权重的是学员的就业，而不再是招生工作，企业的发展战略与初创期完全不同。 学员就业状况良好可以带动招生工作更加顺利地开展，形成良性循环。更重要的是，把学员就业工作放在首位是制度文化与精神文化的匹配。 此后，A集团运营状况总体良好，但也出现了新的问题，成绩优秀的学员都能学以致用，顺利就业，而成绩差的学员就业较难，各学院院长为了完成工作考核任务，经常推荐差生从事房产销售、房产经纪人等与学生所学不相关的职业，引起了差生家长的不满。 后经董事会研究，为解决少部分学员家长的不满，集团调整了考核院长工作的各项指标，调整后的关键业绩指标及权重分配如图15所示。 调整后的考核指标“学员或学员家长投诉率”“学员就业后试用期离职率”“学员中途流失率”三项数据与考核得分负相关，“学员就业率”“招生数量”“学员对课程满意度”三项数据与考核得分正相关，取消“学员就业薪水”指标考核。 调整之后，投诉明显减少，A集团的发展迈入了新的阶段，校企合作（“校”指 A 集团，“企”指与 A 集团合作的企业）明显增多，“工学结合”式教学特色明显，学员结业之前可以到合作单位“顶岗实习”，实现企业文化与职教文化相融合。 数字时代，企业文化作为企业发展的软实力，其重要性已经被越来越多的企业管理者所深刻认识。 与市面上关于企业文化的图书不同的是，本书并不讲解深奥的管理学理论，也不单纯地介绍企业文化方面的系统知识，而是从现实生活以及企业实践中找到与企业文化相关的概念和话题，进而阐述企业文化概念的内涵、结构的逻辑性以及精神激励的重要性。