华为核心管理法

作者简介

李涵，女，石家庄人，毕业于河北大学历史系，现在新浪财经栏目做编辑，熟悉各个企业的运作情况。她写的这本书，比较有深度。

内容简介

第 一 章 华为目标管理法：目标决定行动 坚持*初的梦想 可能刚去一家单位时，我们都怀揣梦想，斗志昂扬，都渴望在公司里做出一番成绩来。“ 一年内我要做到……三年内我要做到…… ”“ 我要向某某学习，提高自己，我也要成为他那样**的人。” 但是渐渐地，你会发现枯燥繁重的工作让你开始麻木，你的热情被消耗殆尽，你的雄心壮志也没有了。一年过去了，三年过去了，在工作和生活的双重压力下，你开始*加关注现实，已然忘记了*初的梦想，忘记了当初对自己许下的诺言。 一个人如果没有了梦想，就像在大海里航行的船失去了方向，不知道自己将要漂向何方，从此就开始迷茫，不知道工作是为了什么，慢慢就会失去对工作的热情。所以，只有清楚自己到底要去哪里，才会*终走到哪里。 华为的很多员工，喜欢把自己*初的梦想记在*记本的扉页上，这样一打开笔记本就能重温自己*初的梦想，或者写在一张小卡片上，然后挂在*头或者办公桌前，随时鞭策自己。 对于那些有梦想并一直坚守的员工来说，无论在哪里、做什么，都会为自己的梦想而努力。梦想不只是说说而已，而是要用实际行动去实现的。每当遇到困难，每当想要放弃时，看看自己的梦想，又恢复了斗志。 华为成立五周年的时候，任正非就提出了一个让人觉得是“ 空想”的梦想，他说二十年后，世界通信制造行业将会形成“三足鼎立”的局面，而华为必将是其中“一足”。当初他提出这个梦想的时候，有不少人觉得他是在胡说。可是到了 2016 年，华为有 17 万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于 170 多个**和地区，服务** 1/3 的人口。 1991 年，华为正在艰苦的环境中研制程控交换机，当时进展缓慢，而且实验数次失败。那时的一次会议上，任正非问台下的员工：“ 你们知道 2000 年以后，华为*大的问题是什么吗？”员工们都摇头，任正非笑着说：“ 是钱多得不知道如何花。所以你们买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候， 记得经常在阳台上晒钱，否则你的钱会发霉。” 他让所有员工记下这些话，只是有的员工觉得他不过是在做梦，因而并没有把这些话放在心里；还有一些员工在现实面前忘记了这些话，在 2000 年前就离开了；但是也有不少员工用心记住了任正非的这些话，并且时刻用这些话来激励自己，*终这些员工在 2000 年以后成为了百万富翁或者千万富翁。 当然梦想的实现一定是充满坎坷和曲折的，如果梦想那么容易实现也就不叫梦想了，很多人都在梦想即将实现的前夕放弃了，但是华为人对梦想的执着是罕见的，也正因为他们的坚持与执着，才有**的华为。 我们看到**华为绚烂的光环，但是却没有看到，华为人为坚持梦想而进行的努力；我们没有看到他们在面临挑战，遭*挫折，经历失败，遇到迷茫，甚至不知道下一秒会发生什么时，他们的永不言弃，他们的拼尽全力！ 2003 年，一名在尼*利亚做销售的华为员工，在异国他乡，毫无人脉， 每当他敲开一扇门，听得*多的就是：“ 华为？中国？我没听过！”有时连门都进不去，甚至被当地人嘲笑，“ 我从来没听过华为公司。”面对一次次地被拒*，一次次的冷眼，这名华为人，想起自己来之前的诺言，想起自己进华为时的梦想，并没有就此放弃，依然继续努力着。一次偶然的机会，得知当地项目的负责人要嫁女儿。尽管举行婚礼那天天气恶劣，汽车也在半路抛锚了，但是他还是坚持赶到了婚礼现场，送去了*真挚的新婚祝福。不知是这真挚的祝福还是他的坚持不懈打动了对方，*终他拿到了这个项目。 2003 年，尼*利亚华为手机用户不到 200 万，但是到了 2015 年，已经突破了 1.3 亿元。正是无数个这样的华为人，才成就了华为的梦想。他们在成就华为的同时，也成就了自己，实现了自己心中的梦想。 一位曾在海外奋斗多年的华为高管说：“从太平洋到大西洋，从北冰洋到南美洲，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到烈*炎炎的荒芜沙漠……离开家乡和亲人，为了让网络覆盖**，数万华为员工，奋斗在世界的每一个角落，有人的地方就有华为人追逐梦想的脚步，我们肩负着为近30 亿人的通信服务的职责，责任激励着我们，鼓舞我们不断前进。” 从一开始就知道自己要什么并且不断为之努力的人，是令人敬佩的。无数次遥望星空，是否还能记起曾经的梦想？每一次的砥砺前行，是否还记得我们是为什么出发？对现实无奈的妥协，是否已经让我们面目全非？现在的我们，还在坚持*初的那个梦想？ 任正非认为拥有梦想很重要，但*重要的是要持久地拥有这样的梦想。只有这样才会“ 不忘初心，方得始终”。也许，很多人都想像华为人那样活得精彩、成功，那么就像华为人那样寻找*初的梦想，并为之奋斗。 工作不要瞎忙，有了目标再行动 经常听到有人说：“ **我都快忙死了，水都没喝上一口。” “ 你都做了什么，那么忙？” “ 好像也没做什么，就是瞎忙。” 很多人每天一到公司，就开始忙碌起来，有时忙得脚不沾地，下班了还要加班到很晚，但是他们并不清楚自己到底做了什么，不清楚自己工作的目的。他们的口头禅是：“ 反正领导让我这样做，我就这样做呗，想那么多干什么？”正是因为这样的工作理念，*终影响了他的工作效率、工作状态及*终的个人成就。 目标在自我管理中占有极其重要的位置，它既是出发点，也是*终归宿。 有人做了个统计，2% 的人有清晰的目标和可执行的计划，这些人*后成为了各个行业的精英级***；80% 的人也有自己的目标，不过要么他们的目标在不停地变换，要么没有可执行的计划，这些人*后成为了苦苦挣扎的普通青年；还有 18% 的人，没有目标，只是懒懒散散地得过且过，*后成为了**一般的人。 即使是华为这样出色的企业，在发展初期也遇到了很多问题，比如虽然员工很努力，但是业绩总是不达标，有时候结果与预期相距甚远于是管理者开始展开深入的调查，调查发现，大部分的华为员工，只是简单地按照领导的指令行事。在接到任务后，他们马上开始埋头苦干，根本不愿先考虑一下自己的工作目标，也就不知道自己什么时候执行任务*好，不知道自己怎样去做才*加合理，也不知道自己应该做到什么程度。 这样没有目标就行动的工作方式，*终造成了工作上的混乱，让有的员工选择了错误的工作方法，甚至有的员工擅自改变了目标，还有的员工在工作完成后才发现做的是错的，是无用功。 面对这样的情况，任正非让大家停下手头上的工作，好好反省一下，让每个人在工作之前都必须有明确的目标。20 世纪 50 年代，美国管理学大师彼得?德鲁克在《管理的实践》中，**提出“ 目标管理”这个概念。德鲁克认为，并不是有了工作之后才开始制定目标，相反，先有了目标，然后才能确定每个人的工作。 华为在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始前必须弄清五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做。这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定恰恰包含了这五个要素，因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。可以说，目标具有很强的指向性与引导性，能够正确引导员工的工作，正像任正非所说的：“ 先瞄准目标，再开*。”如果没有目标和方向，那么就是乱*打鸟，无论员工的能力有多强，工作多么勤奋，始终难以获得成功。 目标的缺失或者混乱，无论对企业还是个人来说，往往是致命的。任何一个公司，都不希望招聘那些只知道一味埋头苦干的员工，毕竟脱离目标的员工也是脱离体系的，他们不仅不能真正为公司创造*大的价值，还会打乱公司原有的规划与部署。而对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人工作状态混乱，会严重影响个人的工作效率，以及自己存在于工作中的价值。 对于企业或管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都树立起目标；而对于员工自己来说，*要懂得树立工作目标，明确自己的工作方向与工作内容，然后按照目标一步步去行动。 每一个新进入公司的员工都怀揣梦想，都渴望在公司里干出一番事业， 只不过在经年的拼搏中，很多人忘记了这些想法，忘掉了当初对自己的承诺。一个人失去了梦想，也就失去了前进的动力和方向，只有弄清楚自己一开始要去哪里，才能*终走到哪里。 路要一步步去走。在管理上，不做一个激进主义者，而是一个改良主义者，一小步的改进，一小步的进步。 华为在发展的过程中，虽然采取群狼战术，实现了快速扩张，但实际上华为的发展是通过一小步、一小步发展壮大起来的。华为每个员工都严格按照“ 制定目标—执行—完成目标—制定新目标”的方式进行工作。 对钱感兴趣，才能挣钱。任正非说：“ 我希望我们的员工能够对钱产生饥饿感，希望你们每看到一分钱都会说：‘这会是我的。’” 华为对员工实行分级制度，级别越高的人工资也就越高：13C 级的员工月薪 5 500 元，15C 级的员工月薪 10 500 元，18C 级的员工月薪 25 500 元等。 “挣到*多的钱”就是华为员工在工作中的一个座右铭，而这种目标追求总能够带来*直接、*有效的激励效果。 阅读本书前先思考三大问题： 1.华为为什么能在短短三十年时间就能获得如此巨大的成就？ 2.华为的管理有哪些独到之处？ 3.为什么其他企业不能做到像华为那样所向披靡？