赢在起点（星级酒店筹建理论与实务）

作者简介

李宏斌，陕西省合阳县人，管理学和经济学双学士、工商管理硕士(MBA)，高级工程师，中国饭店业注册高级职业经理人。曾任某上市公司政策研究室主任助理、某实业公司总经理、某四星级酒店总经理，现为某集团酒店管理高级管理人员。近十年来，致力于企业经营管理、酒店筹建与运营管理研究，已在省部级刊物上发表了60多篇论文。 社会主要兼职有： 中国饭店协会职业经理人专业委员会委员、特约讲师； 济南大学旅游学院客座教授； 清华大学旅游地产与酒店管理高级研修班主讲讲师； 《酒店职业经理人》杂志编委； 广东省珠三角企业文化协会理事。

内容简介

一、建设动机 酒店建设分新建和改扩建两大类。改建即更新改造，扩建多是在原址 上增加经营面积。 从我国目前实际来看，新建酒店的动机主要有三个方面：一是房地产 发展商为了地块开发、小区配套、合理避税、多元化发展、资产转化等目 的而投资兴建；二是大企业为了兴建办公楼而扩大投资连带投资酒店；三 是社会资金、国际资本等看好中国市场，为占领市场而单独或联手兴建酒 店。 改建的动机是因为酒店的更新改造是不可避免的。不仅因为设备设施 老化需要更新，更重要的是客人需求也是不断变化的，因此酒店服务项目 和设备也需要随着目标客户的需求变化而进行更新。越来越多的酒店企业 在对“硬件”项目进行新建和装修改造的计划中，导入建筑、装修、设计 、家具等领域中的新理念和新技术，以寻求与竞争对手的差异化，通过硬 件改造来提升市场竞争力。 酒店的更新改造涉及的范围是多方面和多角度的。一是对酒店功能布 局不合理和功能不配套的部分进行改造；二是对设施与运作需求匹配不合 理的部分进行改造；三是对客人感到不舒适的部位进行改造。 扩建多因为市场需求旺盛，原有营业面积和功能已饱和或根本无法满 足需求，因而进行营业面积的扩大和新增服务功能的扩充性建设。 二、建设误区 酒店是一个典型的“先天决定后天”的产物。无论是新建一个酒店， 还是改扩建一个酒店，都存在一个“先天”的问题。 某行业的一位高官曾坦言该行业的酒店现状是“用五星级的钱，建设 一个四星级酒店，然后用很快的速度把它管理成一个三星级酒店！”。 为什么会成为这样呢？除了通常认为的腐败因素外，笔者认为很大程 度上取决于酒店前期筹建(备)的专业能力不足，从而给后天的经营种了“ 改不了，咽不下，好不了，卖不掉”苦果。 我国星级酒店筹建(备)过程中，在理念上和运作中存在一些误区，如 复杂问题简单化、高档问题低档化、专业问题非专业化。我国酒店业专家 魏小安先生认为：“在酒店的建设中，应该说误区更多，比如说追求大和 豪华，形成华而不实，最后形成费而不惠，这是酒店投资过程中普遍存在 的问题。”具体的典型误区有： 1.建管分离：经营管理者很少参与前期规划与工程建设 国内往往是投资人按照自己的想法建酒店，建成后交给管理方进行管 理。把经营管理者与规划者、建设者在前期分开，这是个最常见的严重错 误的作法。吉隆坡里兹.卡尔顿酒店总经理安德鲁·纳斯考先生认为，“酒 店的投资人千万不要在酒店设计阶段将酒店的设计方与管理方分离开来。 设计师在设计酒店时最重要的是要与酒店管理者一同分享设计思路与理念 ，使他们参与到酒店的设计工作中来，解决空间的定位问题，从而提高设 计效率。管理者比较熟悉客人的需要，因此可以向设计师们提供一些建议 ，比如厨房的位置、客房的布置等，同时管理方也从管理的角度来影响酒 店的设计。吉隆坡的里兹·卡尔顿酒店在筹建时，设计方与管理方就密切 合作，相互融合在一起。但这的确是容易被忽视的一点，并由此造成以后 很多不必要的浪费。” 一个好酒店的诞生和发展，至少需要五方面的参与：投资者、筹备者 、设计者、建筑者、经营者。最好还有酒店建造咨询顾问(Planning Consultant)全程参与。他们的通力协作、默契配合，至关重要。特别是如 果先天不足，后来的经营者往往是回天无力的。 2.规划与选址失误 这是酒店建设最大的失误。有的投资者往往是因为有了一块地，就直 接盖了酒店。由于前期市场调研、规划论证等等不到位，导致在错误的地 方盖了一个档次类型错误的酒店。在兴建之前，必须对酒店项目进行全面 的认真的科学的战略性规划，内容包括：酒店选址、类型、档次与规模； 各类客房的数量分布、分配，餐饮场所特色和公共设施的功能；市场营销 策划与经营测算；建设工程进度规划；财务规划等。 3.设计师选择不当 选择了一些虽然有良好建筑设计资质，但没有足够酒店设计经验和能 力的设计单位和人员来进行设计，或其无法与投资人进行良好的沟通交流 。如果图纸的二次设计与优化不到位的话，很容易把酒店建设成了写字楼 或商住楼，从而导致后续大量的改造性“二次投入”。 这里要补充一个“统筹酒店设计”的理念。现在设计界分工越来越细 化，酒店设计的行业性特征越来越突出，对设计人员的酒店知识要求越来 越高，对设计人员的设计素养、理解资本、理解酒店、联合管理协调项目 实施等能力的要求也越来越高。同时，酒店设计是一个整合的概念。也就 是规划、景观、建筑、室内、VI、艺术品等分开看都是独立的体系，但在 一个酒店建设项目中，绝对都只是作为一个“节点”而存在，是一个相互 影响，互为补充，承上启下的“设计生态链”。这个“设计生态链”是相 互交叉的，有些设计是空间体验，有些设计是视觉体验，它们之间相互影 响，共同构成完整的感性体验。一个酒店项目的设计成功与否，最终是看 这个链条上各个环节是否相得益彰，相辅相成，也就是说这些设计资源配 置的合理与否、各项设计是否统筹到位。如室内设计更多考虑功能性，而 VI设计则在体现行业共性、突出企业个性及品牌传播推广上进行整合，但 它们都是关于“酒店”这个特指事物的感性体验与视觉表达，从不同角度 传达酒店信息，只是传达方式和载体稍有不同。一个好的酒店设计总是体 现了诸项设计的相互关联、照应与融合。除了各方面的设计需要统筹外， 各种类型的设计风格、方案、衔接、统一等等也都需要统筹。现在也出现 了“集体创造式设计”，如北京的“长城脚下的公社”(集豪华客房之大成 ，由12个亚洲顶尖建筑师设计而成)、新加坡的新大华酒店(其设计不仅包 括一些建筑设计师和室内设计师，还包括一些时装设计师、一些电影导演 、一些音乐人等)。酒店设计的统筹问题主要由酒店投资人或其代表负责， 主要由主设计师落实。可结合本书第五章内容理解此概念。 4.筹备团队不得力 有的团队存在不懂行、不团结、不敬业等问题，导致整个筹备工作组 织不力，出现工期漫长、队伍涣散、酒店文化不佳、形象不良等等问题， 直接影响了筹备进度与质量，也为新酒店开业后的经营埋下了失败的伏笔 。筹备团队的选择于配备至关重要，不可不慎。 5.筹建(备)流程不科学或过于简单化 筹建(备)流程一般包括“三个阶段”(规划设计阶段、基建装修阶段、 开业筹备阶段)、“两种形式”(一种是交钥匙式，即施工单位把工程建设 完成后，交钥匙给投资方或经营筹备组，然后再开始进行开业筹备；另一 种是同步式，即开业筹备与工程建设——特别是内装修同步进行、协调配 合)。交钥匙式虽然对于投资人来说比较简单，但工期明显较长，而且往往 为今后的筹备和经营留下大量的需要改动变更之处和维护难、成本高等等 隐患。本书更倾向于采用同步式。P3-P5