长期价值(百年可口可乐的经营策略)

作者简介

内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell），可口可乐公司前董事长、CEO。1966年加入可口可乐公司，从装瓶厂一线做起，辗转五大洲、145个国家，为可口可乐开辟并占领了数十个国家的市场。2004年，公司的股价从1998年87.94美元的高点跌下，并长期在低位徘徊，这令华尔街相当不悦。本已退休的他临危受命，重返可口可乐，将公司带上了一个新的高峰，而他也凭借出色的业绩，入选《商业周刊》评选的“十佳复出CEO”。;.;戴维·比斯利（David Beasley），《亚特兰大宪章报》资深记者、编辑，《纽约时报》、彭博社撰稿人。

内容简介

拒绝当杰克·韦尔奇的炮灰 我在可口可乐工作了30 多年，从来都没有想过有一天要成为董事长、首席执行官。我从来就没有这样的奢望，因为我觉得这是不可能的事情，尽管从2003 年的夏天开始，就有很多人开始猜测达夫特可能会被罢免。还有人提出要推荐我接替他的职务，被我断然拒绝了。我没有虚伪地推脱，拒绝是我最真实的想法，而帕梅拉也完全支持我的立场。我已年逾花甲，经济上也能有所保障，在退休之后，我减掉了10 磅a体重，过得更加健康。况且，忙碌了一辈子， 奔走于世界各国，熬过了无数个单日工作时长超过15 个小时的日子，现在的我只想与家人共享天伦。因此在我接到唐纳德的电话之后，帕梅拉多次强调她的观点，考虑到我的身体状况，以及当下的安逸生活，她不希望我重返职场。“如果你做不好，你知道会怎么样吗？”帕梅拉也这样反问过我。 在罗伯托之后，可口可乐公司就没有出现过一任成功的董事长。帕梅拉担心我会成为第三个费心劳力却惨遭失败而退场的人。但不管如何，她还是一如既往地支持并尊重我的决定。 “如果我在其位，一定不会失败”，我很坚定地告诉帕梅拉，但在内心深处，我也有一丝犹豫。我觉得她的担心不无道理，这件事情非比寻常，意义重大。我的职业生涯经历过无数风风雨雨，离开之后的生活惬意非常，何必再去自寻烦恼呢？可问题是，“如果放弃生活中的最后一次挑战，我能否甘心呢？” 对我这个从前做过橄榄球运动员的人来说，答案很明确：决不甘心。 唐纳德那通电话之后的一周左右，我把自己的决定告诉了妻子， 我决定接受这次挑战，同时也给了自己一个期限——5 年时间，无论成败。帕梅拉对我的决定很意外，也有些失望，而我心意已决。就这样，游戏又开始了。 我这一生的时间都在为可口可乐公司打拼，到世界的各个角落征战，尤其是那些公司迷失方向、渐渐丢掉市场的地方。这次机会又来了，我要来个大逆转，重振整个可口可乐公司。我跟公司董事会的每一个成员进行了面对面的对话。几乎所有媒体都认为海尔会是这次竞选的赢家，据称他还聘请了一家公关公司为他做个人形象的包装。虽然我的名字在媒体报道中很少出现，但是我很清楚，我才是领先的那一个。 就在竞争渐渐明朗的时候，杰克·韦尔奇出场了。 韦尔奇是商界的代表人物，曾导演了通用电气的大翻盘。1981 年韦尔奇出任通用电气的总裁，到2001 年离开的时候，他把公司的市值从140 亿美元提高到了4100 亿美元。1995 年，《财富》杂志曾把他与罗伯托·戈伊苏埃塔并称为“财富创造者”。 2004 年4 月，韦尔奇娶妻成家。他举办婚礼之时，正是他距离可口可乐公司董事长兼首席执行官这个职位最近的时候。 韦尔奇表示他会考虑这个机会，并且把他的蜜月之旅安排在了巴巴多斯。在这个加勒比海的小岛上，他住的地方跟我只有几英里a 远。董事会成员与他频繁接洽，他们都觉得雇用韦尔奇会给公司带来新的活力，并且能拉动股票上涨。对这一点，我深信不疑。 4 月28 日，我因公事前往苏格兰的爱丁堡，其间接到了可口可乐公司董事会成员赫伯特·艾伦打来的电话。赫伯特询问我是否愿意在韦尔奇手下工作一两年，之后继任董事长兼首席执行官一职。 我非常坚定地拒绝了。可口可乐公司内部有太多的问题，想要扭转局面将面临很大的风险。如果由我来主导这次变革，我非常愿意赌一把，但是如果给别人做替罪羊，我觉得不值得。韦尔奇虽然在通用电气大显神通，但毕竟对软饮行业知之甚少。我在可口可乐公司摸爬滚打了一辈子，从最早在赞比亚的一家装瓶厂，到最后一路高歌猛进几乎做到了公司的最高层。那时我就意识到，我们的管理人员由于工作风格的差异，一定会出现分歧，尽管在董事会看来这支团队非常优秀。韦尔奇作为大公司的领导者有着辉煌的战绩， 而我只是在欧洲的装瓶厂当过总经理兼首席执行官而已。 我一向对赫伯特·艾伦十分信任且充满敬意。在同他通过电话之后，我放下听筒，告诉帕梅拉一切都结束了。 经营上的教训 我之所以决定出版这本书，主要是因为很多朋友都敦促我把这段经历记录下来，其中既包括可口可乐在经营上的经验教训，也包括我重整这一品牌的经历，毕竟可口可乐一直都是最受欢迎的饮料品牌之一。所以，我认为这本书的内容绝对不能空洞无物，让人读起来味同嚼蜡。为了让读者能从中真正地了解我，了解可口可乐公司，这个故事将从很久以前讲起，从我的早年经历谈起，包括从赞比亚到南非，从澳大利亚到菲律宾再到德国，甚至还有柏林墙拆除之后的那段非常时期，再到苏联市场的开放，可口可乐重新进入印度和中东市场，一直到我担任董事长兼首席执行官这5 年间的风风雨雨。 其实，可口可乐产品的最初形态是一种治疗宿醉和头痛的药剂， 这种产品诞生于1886 年，由亚特兰大的药剂师约翰·彭伯顿首创。今天，可口可乐产品已销往全球，遍及世界各地（当然还有三个国家除外——朝鲜、古巴和缅甸）。作为一种质高价廉的饮品，艺术家安迪·沃霍尔曾这样形容可口可乐：无论是国王还是流浪汉，都能享受到的美味。 可口可乐无处不在，其广告效应甚至影响了现代版的圣诞老人形象。据统计，“可口可乐”这个词在全世界的认可度排名第二，使用频率仅次于“OK”。同时，可口可乐还具有一种神秘的魅力——在这个世界上仅有少数几个人知道它的配方，就连我都不知道。 可口可乐饮料的合成一直是一个秘密，它由几种植物作为原料， 加以其他配料混合后制成原浆，然后进一步加工制成饮料，发往世界各地的餐厅和装瓶厂。在过去，可口可乐公司的大部分利润来自向各地独立装瓶厂销售的原浆。随着时间的推移，可口可乐母公司已收购大量的独立装瓶厂。到2010 年，可口可乐公司又收购了北美地区最大的可口可乐装瓶厂商。迄今为止，美国和加拿大境内90% 的装瓶企业都归可口可乐公司所有。 无论从什么角度来看，可口可乐似乎都是一家近乎完美的公司： 有着丰厚的利润和无处不在的产品，低廉的价格为消费者带来一场唇齿间的享受。 然而，到了今天，这种经营方式已被时代抛弃。在本书中，我提到了很多具有争议性的问题和事件，能够充分证明这一点。可乐并没有受到普遍尊重，尤其是在某些精英阶层。人们指责它是肥胖的罪魁祸首，还会导致糖尿病；在印度，人们说它会破坏水资源等。 “我们赚的钱越多，就越不招人喜欢。”可口可乐公司董事长保罗·奥斯汀在1970 年3 月写给罗伯特·W. 伍德拉夫的一封信里如是说。伍德拉夫从1923 年到1954 年一直是可口可乐公司的灵魂人物。 奥斯汀在当时就发现，可口可乐只靠出售软饮是远远不够的。跨国公司已经成了众矢之的，世界上出现的很多问题如今都被归咎到这些公司身上。 现在，很多文章、书籍都在探讨企业应该承担的社会责任，但我要强调的是，就跨国企业所面临的挑战来说，人们对社会责任的界定范围还是太过狭隘。我在南非读大学，如果按照大学所学的专业来讲，我应该从事社会福利工作，但最终我还是选择了商业。我认为，时至今日，企业应该与政府、非营利性公益组织和慈善组织共同努力，三者形成牢固的合作关系，把社会公益事业和商业两个领域相结合，携手缔造一个更美好的世界，创造更洁净的环境，消除贫困和疾病。我将其称为联动式资本主义。 在就任可口可乐公司董事长期间，我极力推动公司朝着这个方向发展。这项工作目前不仅在可口可乐公司内部，甚至在诸多跨国企业中都在不断推进。这是一项重要的改革措施，我的继任者穆泰康也是这项改革的绝对支持者。我相信这项改革最终会重新定义我们社会制度的内涵。 本书既不是一本纯粹的商业性质读物，也不是一本典型的自传， 我认为它更像是一本自述。所以在此，我邀请诸位跟我一起走进可口可乐，走进我的故事，走进希望与挑战并存的全球商业未来。 1、贝索斯、任正非、王兴、张一鸣、陈春花等极力推崇。 2、可口可乐前董事长、首席执行官自述。可口可乐前董事长、CEO揭秘可口可乐在不确定环境下如何持续增长的长期生存之道。 3、百年可口可乐的经营策略。所有的成功都不是理所当然，可口可乐的经营策略胜过任何商学院。 4、企业在不确定环境下盈利和增长的黄金法则。用长期的确定性，对抗短期的不确定性。坚守长期价值，穿透重重周期，站在未来看现在。 5、《基业长青》实践版。 6、《金融时报》《书单》《出版人周刊》推荐阅读！职业经理人的必读之书。