瞬时竞争力（快经济时代的6大制胜战略）/领导之道书系

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传统假设，企业衰落的根本原因 诸如索尼、移动研究公司（RIM）、百视达 （Blockbuster）、电路城（Circuit City），甚至 纽约证券交易所等一度颇负盛名的企业与机构，如今 要么已经倒闭，要么已好景不再。从可持续竞争优势 这一概念来看，他们的衰落是毫无悬念的。企业衰落 的根本原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适 应当今环境：企业专注于既有的竞争优势，将其作为 最主要的获利途径；而当今环境瞬息万变，充满未知 ，要求企业能够挺过风浪，并抓住转瞬即逝的机遇。 企业要在当今动荡而不确定的环境下获得一席之地， 就要采取不同的策略。 在涉足战略领域之初，有两个被奉为真理的基本 假设。 第一个假设是：行业是重中之重。我们知道，行 业中存在着相对持久并稳定的竞争力。只要花些时间 和精力对其进行深人了解，就可以总结出一些“持久 之计”。制订战略重点需要运用分析方法：假设行业 相对稳定，因而投资于分析能力，来预测行业发展趋 势，并制订相应战略，如此便可获得可观的收益。那 时是制订5年计划的时代。这一重要假设就是，现在 的我们可以在一定程度上预测5年后的发展。 传统的广播电视网模式在美国风靡数十年，有限 的无线电频谱和昂贵的无线电设备就意味着，只有少 数运营商（此案例中指主要的电视网络）主导着有限 的电视频道。由于区域、播放权、收视率等条件的限 制，这种模式存在了多年。对于广告商来说，这就意 味着电视台能一直提供非常广阔的大众市场，前景乐 观。 而在过去的30年中，这种模式被逐步瓦解。有线 电视的频道数目增加，将大众市场碎片化；影片租赁 行业的出现使得用户可以自由安排观影时间；节目录 制以及跳过广告功能深受观众欢迎。近年来，网络的 普及使“线上节目”火爆发展，这也为日后的“网络 经营模式”奠定了基础。的确，该模式的发展动力并 非来自网络运营商之间的竞争，而是来自其他行业的 侵蚀。 第二个假设是：竞争优势一旦形成，便是持久的 。如果一个企业在所属领域内取得了坚实的地位，就 要合理配置员工和资产，并优化其运作系统，以保持 其竞争优势。若要使竞争优势持久，企业就需要慧眼 识人，提拔有管理才能、经营有方、既善于节约成本 又可以保持企业优势的职员。“战略业务单元”是将 资源和人才优化分配至核心业务的管理结构，具有较 强的运营效能。而这一假设的关键在于，是否有那么 一套竞争优势，可以通过企业优化本身的管理系统和 流程，来继续保持这一优势的持久性。 很多实例都可以证明，即使是在今天，既得优势 也是能够继续保持的。例如，管理客户的深层关系、 制造飞机等精密复杂的设备、开矿、销售食品等日常